Arsip Kuliah Magister Manajemen S2

Penanaman Modal Asing dan Regulasi Kebijakan Pajak Eksport Import

2009-10-26T07:25:00.000-07:00

Keuntungan PMA:

Dengan jumlah penduduk lebih dari 220 juta orang, merupakan suatu pasar potensial dan sumber tenaga kerja yang kompetitif
Lokasi indonesia pada asia tenggara yang strategis menghubungkan beberapa rute pelayaran internasional yang vital
Ekonomi terbuka berorientasi pasar dengan rezim pertukaran valuta asing yang bebas
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 20 tahun 1994 tentang Persyaratan Kepemilikan Saham Dalam Perusahaan (selanjutnya diubah dengan Peraturan Pemerintah No. 83/2001), kepemilikan modal PMA tidak seluruhnya dikuasai oleh pihak asing. Dalam porsi yang cukup, kepemilikan diwajibkan juga untuk warga negara Indonesia atau BUMN.
Melalui PMA, modal kerja dapat diperoleh terutama untuk sektor-sektor industri padat modal, dan juga PMA sektor retail dapat menjadi sarana pemasaran bagi pengusaha domestik kelas menengah
Negara turut menikmati manfaat PMA melalui setoran pajaknya, baik itu dari pajak perusahaan maupun pajak pekerja asing
Secara politis, pemerintah negara asal PMA umumnya lebih ”lunak” pada pemerintah RI karena ada kepentingan pengusaha-nya di Indonesia
Dapat diharapkan terjadinya alih-teknologi

Kebijakan pajak import-eksport yang harus dibuat untuk mendukung proses investasi adalah:
1. Bea Masuk

Menambah fasilitas dan rehabilitasi terhadap peralatan untuk produksi lebih besar dari 30% dari tarif saat ini untuk jenis kapasitas, atau jenis produksi.
Menurunkan bea masuk lebih rendah dari 5% dari tarif saat ini sesuai dengan Buku Tarif Bea Masuk Indonesia (BTBMI)
Diberikan keringanan bea masuk untuk jangka waktu lebih dari 2 tahun sesuai dengan ketentuan untuk impor barang & barang modal.
Hendaknya pemerintah memperpanjang jangka waktu ijin impor dengan prosedur yang lebih mudah

2. Fasilitas Pajak

Pengurangan penghasilan lebih besar dari 30% sesuai ketentuan selama 6 tahun dari jumlah penanaman modal yang dilakukan
Penyusutan dan amortisasi yang lebih dipercepat lagi
Kompensasi kerugian yang lebih lama dari 10 tahun sesuai dengan ketentuan
Menaikkan 2 - 5% sedikit lebih tinggi dari pajak penghasilan dividen, atas pemberlakuan keringanan kebijakan pajak import-eksport
Pemberlakuan tetap Peraturan Pemerintah No. 146 tahun 2000 dan No. 12 tahun 2001 yaitu pembebasan dari pengenaan pajak pertambahan nilai untuk kegiatan impor atau penyerahan barang dan jasa kena pajak tertentu yang bersifat strategis.

3. Ekspor Manufaktur

Pemberlakuan Pengembalian pajak dari impor barang atau material yang diperlukan untuk pabrik pembuat barang jadi untuk diekspor
Pemberlakuan Pengecualian Pajak pertambahan Nilai dan Pajak Penjualan atas Barang Mewah yang dibeli didalam negeri, untuk dipakai dalam pabrik yang menghasilkan barang untuk diekspor
Perusahaan bebas mengimpor bahan baku yang diperlukan yang tidak tersedia di dalam negeri

4. Kawasan Berikat

Diizinkan mengalihkan produksi ke pasar dalam negeri (melalui prosedur impor biasa) minimal 50% dari ekspor keseluruhan (dalam artian nilai) atau hingga 100% dari ekspor selain dari produk akhir
Keringanan bea diberikan untuk mesin dan peralatan yang dipinjamkan kepada sub kontraktor yang lokasinya di luar kawasan berikat untuk jangka waktu lebih besar dari 2 tahun sesuai dengan ketentuan untuk melanjutkan proses produksi mereka
Penetapan Keringanan Pajak pertambahan Nilai dan Pajak Penjualan atas barang mewah pada pembelian barang untuk melanjutkan proses produksi kepada sub kontraktor yang lokasinya berada di luar atau diantara kawasan berikat
Kompensasi keringanan bagi kawasan berikat diatas wajib mencabut peraturan penjualan sisa atau limbah ke wilayah bea cukai Indonesia dari bahan yang digunakan dalam proses produksi

5. Kawasan Pengembangan Ekonomi Terpadu (KAPET), Daerah Tertentu dan Industri-industri Perintis

Pengurangan penghasilan netto sebesar kurang dari 30% sesuai ketentuan dari jumlah penanaman modal yang dilakukan
Menerapkan penyusutan dan amortisasi yang lebih dipercepat lagi dari ketentuan
Penambahan jangka waktu Kompensasi kerugian fiskal mulai tahun pajak berikutnya hingga lebih dari 10 tahun
Pembebasan Pajak Penghasilan atas dividen yang dibayarkan kepada subyek pajak luar negeri menurut Persetujuan Penghindaran Pajak Berganda yang berlaku

Seputar Permasalahan TKI

2009-10-24T18:30:00.000-07:00

Kasus negatif terhadap TKI yang sering terjadi dan tidak mendapatkan penanganan yang sesuai ini banyak disebabkan oleh perbedaan yang cukup mencolok antara undang-undang tentang ketenagakerjaan pada negara TKI setempat dengan Indonesia terutama berkaitan dengan unsur pemenuhan hak asasi manusia (HAM) dan jaminan sosial bagi para TKI. Untuk itu, tindakan yang perlu diambil untuk memperbaiki nasib TKI adalah sbb:
a. Mengadakan pertemuan dengan Menteri Tenaga Kerja negara negara TKI tujuan setempat untuk membicarakan penanganan dan penyelesaian kasus kekerasan yang sering menimpa TKI.
b. Menandatangani semacam nota kesepahaman (MoU) tentang undang-undang ketenagakerjaan agar penerapan kedua undang-undang dari negara yang berbeda itu agar dapat berjalan sinergi
c. Menetapkan dan merinci prosedur standar yang dapat dipertanggungjawabkan seputar perekrutan, pengiriman, pemulangan TKI hingga pembelaan TKI di luar negeri dalam UU ketenagakerjaan atau adendumnya.
d. Menetapkan dalam UU ketenagakerjaan yang menyebutkan perjanjian G to G (pemerintah dengan pemerintah) antara Depnaker dan Deplu dalam mengatasi permasalahan seputar TKI
e. Meningkatkan koordinasi antara depkaner terhadap KBRI melalui deplu untuk meningkatkan komunikasi antara pekerja TKI dengan KBRI negara setempat.

Rahasia Corporate Planning Menuju Go Public dalam 5 Tahun

2009-10-24T07:10:00.000-07:00

Tahun ke-1 :
a. Merencanakan system manajemen yang sudah berskala internasional untuk dapat diadopsi perusahaan melalui kerjasama dengan perusahaan internasional dan bantuan konsultan manajemen
b. Menyusun penetapan standarisasi produk dalam skala internasional dengan cara melakukan survey terhadap beberapa perusahaan serupa di eropa dan US. Missal: mengacu dan mendaftarkan pada Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) hingga mendapatkan peringkat scoring lulus.
c. Menyusun tim khusus internal dengan misi merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi kinerja perusahaan hingga target 5 tahun kedepan menjadi perusahaan internasional

Tahun ke-2 :
a. Melaksanakan training terhadap manajemen dan pejabat terhadap total quality assessor sebagai lembaga sertifikasi produk internasional.
b. Melaksanakan agenda change agent untuk level divisi terhadap pemahaman kriteria internasional.
c. Merubah struktur organisasi bila diperlukan untuk mendukung pola perubahan manajemen serta mengimplementasikan reward & punishment yg sesuai dengan pola perubahan yang ada.
d. Menyiapkan perencanaan sertifikasi produk berkualitas domestic dan internasional

Tahun ke-3 :
a. Melakukan ekspansi internasional dengan produk garmen berkualitas hasil dari implementasi standarisasi internasional tahun sebelumnya dengan melihat kemungkinan bentuk strategi licensing, joint venture, kerja sama dan lain sebagainya
b. Melaksanakan respon, review dan evaluasi terhadap change agent dan kualitas produk melalui indikator perusahaan, seperti: kinerja keuangan perusahaan dan SDM.
c. Mendaftarkan sertifikasi produk berkualitas domestik dan internasional yang diakui seperti ISO, international patent, dan lain sebagainya

Tahun ke-4 :
a. Mencatatkan perusahaan dalam bursa saham domestik dengan prospektus perusahaan skala internasional
b. Menciptakan diversifikasi produk yang dibutuhkan dipasar internasional dengan melalui TQM serta menerapkan standarisasi internasional yang telah diadopsi sebelumnya

Tahun ke-5 :
a. Mencatatkan perusahaan dalam bursa saham internasional
b. Menambah titik2 asset di luar negeri seperti factory outlet, kantor perwakilan atau membangun pabrik di lokasi strategis yang terdekat dengan sumber bahan baku dan pengiriman.

Internasionalisasi dan Globalisasi

2009-10-23T03:56:00.000-07:00

Proses terjadinya internasionalisasi:
Internasionalisasi mulanya adalah hasil evolusi dari globalisasi dibidang ekonomi dan perdagangan. Era globalisasi merupakan istilah di mana dunia tidak lagi mengenal batas (borderless) serta akselerasi hegemoni kultur yang dapat menyebabkan potensi terjadinya suatu fenomamena global dimana suatu tindakan yang dilakukan oleh negara-negara di suatu bagian negara akan berpengaruh bagi negara lain.

Globalisasi yang terjadi secara tiba-tiba menciptakan suatu krisis multidimensi yang menimpa bangsa negara tersebut ketika bangsa tersebut tidak siap. Sebaliknya. kesiapan bangsa menghadapi globalisasi akan berevolusi menjadi tahapan internasionalisasi dimana unsur2 bidang politik lebih dominan daripada ekonomi dan perdagangan. Pada akhirnya, Strategi internasionalisasi merupakan salah satu cara yang dipakai untuk menghadapi kompetisi global yang terjadi.

Hal yang mempengaruhi percepatan internasionalisasi:
1. Teknologi
a. Revolusi transportasi
b. Revolusi Komunikasi
c. Revolusi Teknnologi informasi
d. Revolusi komunikasi/informasi
2. Lingkungan
a. politik
b. ekonomi
c. hukum perundang-undangan
d. teknologi

Indikator telah menjadi organisasi internasional:
1. Beranggotakan lebih dari 1 negara
2. Memiliki misi utama yang menyangkut bidang kehidupan internasional yang sangat luas yang diatur melalui sebuah pengaturan internasional (international regulation)
3. Tiap2 anggota memiliki tujuan dan kepentingan bersama agar kepentingan masing-masing anggotanya dapat terjamin
4. mempunyai bentuk organisasi (kesekretariatan) yang permanen dengan fokus terhadap sekumpulan fungsi-fungsi tertentu seperti bidang administratif, riset dan informasi

Pengaruh Teknologi Informasi dan Komunikasi Terhadap Manajemen Proyek Sistem Informasi

2009-10-22T15:59:00.000-07:00

Manajemen proyek sistem informasi ditekankan pada tiga faktor, yaitu : manusia, masalah dan proses. Dalam pekerjaan sistem informasi, faktor manusia sangat berperan penting dalam suksesnya manajemen proyek. Pentingnya faktor manusia dinyatakan dalam model kematangan kemampuan manajemen manusia (a people management capability maturity model/PM-CMM) yang berfungsi untuk meningkatkan kesiapan organisasi perangkat lunak (sistem informasi) dalam menyelesaikan masalah.

Organisasi yang dimaksud dalam manajemen proyek sistem informasi adalah sistem yang saling mempengaruhi dan saling bekerja sama antara orang yang satu dengan orang yang lain dalam suatu kelompok untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang telah disepakati bersama. Organisasi yang merupakan sistem terdiri dari beberapa elemen, salah satunya adalah teknologi.

Untuk mencapai tujuan, organisasi membutuhkan teknologi untuk membantu dalam pengolahan data menjadi suatu informasi. Suatu sistem informasi dapat dikembangkan karena adanya kebijakan dan perencanaan telebih dahulu. Tanpa adanya perencanaan sistem yang baik, pengembangan sistem tidak akan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Tanpa adanya kebijakan pengembangan sistem oleh manajemen puncak, maka pengembangan sistem tidak akan mendapat dukungan dari manajemen puncak tersebut.

Manajemen proyek sistem informasi meliputi kegiatan perencanaan, pelaksanaan, pengelolaan sumber daya, pembagian tugas, pengontrolan, dan evaluasi tim kerja.

Empat kegiatan pertama tersebut diatas untuk menyelesaikan setiap kegiatan merupakan bagian yang paling sulit, untuk itu butuh pengalaman dalam memperkirakan waktu yang diperlukan. Penjadwalan tugas-tugas (kegiatan) dapat menggunakan perangkat teknologi informasi dan komunikasi, antara lain:
1. Grafik Gantt
Merupakan suatu grafik dimana ditampilkan kotak-kotak yang mewakili setiap tugas (kegiatan) dan panjang masing-masing setiap kotak menunjukkan panjang relatif tugas-tugas yang dikerjakan.
2. Diagram PERT (Program Evaluation and Review Techniques)
Suatu program (proyek) diwakili dengan jaringan simpul dan tanda panah yang kemudian dievaluasi untuk menentukan kegiatan-kegiatan terpenting, meningkatkan jadwal yang diperlukan dan merevisi kemajuan-kemajuan saat proyek telah dijalankan.
3. Penjadwalan proyek berbasis komputer menggunakan PC untuk membuat jadwal proyek lebih praktis dan menguntungkan.
Contoh program penjadwalan yaitu Ms Project, Symantec’s Timeline dan Computer Associates’ CA-Super Project.

Usang pada Sistem Perangkat Lunak?

2009-10-20T17:02:00.000-07:00

Salah satu karakteristik perangkat lunak adalah bahwa perangkat lunak tidak pernah usang. Perangkat lunak tidak pernah usang (wear out) namun memburuk (deteriorate). Perangkat lunak tidak pernah usang karena adanya perawatan memungkinkan pengembangan perangkat lunak untuk menyesuaikan dengan kebutuhan baru. Namun sekali perangkat lunak rusak, maka tidak dapat diganti dengan perangkat lunak lain, namun harus dilakukan pembuatan ulang karena tidak ada suku cadang dalam perangkat lunak (berbeda dengan hardware).

Pada lingkungan dunia nyata, kerusakan pada perangkat lunak dapat dicegah melalui unsur pemeliharaan (maintenance). Perangkat lunak memerlukan review secara berkala untuk mengetahui perubahan yang dinamis terhadap kebutuhan organisasi. Salah satu fokus pemeliharaan perangkat lunak adalah menilai pentingnya pengelolaan informasi yakni dengan cara membuang informasi usang dengan informasi yang mutakhir dan akurat.

Para manajer/pimpinan memberikan perhatian yang semakin besar pada pengelolaan informasi karena dua alasan utama, yaitu:
1. Kompleksitas kegiatan bisnis yang meningkat
2. Kemampuan komputer yang semakin baik, ukuran komputer semakin kecil, namun kecepatannya semakin tinggi.

Oleh karenanya, konsep sistem informasi manajemen menyadari bahwa aplikasi komputer harus diterapkan untuk tujuan utama menghasilkan informasi yang seakurat mungkin bagi manajemen dalam mengambil keputusan.

Dengan demikian, pada dasarnya tidak ada sistem informasi yang sempurna untuk masa yang tak terhingga. Adanya keperluan-keperluan baru, pertumbuhan organisasi/usaha, perkembangan teknologi, dan pengaruh luar lain, mengharuskan adanya usaha pengembangan sistem informasi baru untuk mengimbangi dinamika organisasi dimana sistem informasi yang ditetapkan. Kenyataan ini mengakibatkan setiap sistem perlu diubah pada masa selanjutnya. Proses pengembangan sistem informasi melewati beberapa tahapan mulai sistem itu direncanakan sampai diimplementasikan, hingga suatu saat perlu dikembangkan kembali menjadi sistem yang baru. Daur hidup demikian merupakan suatu siklus pengembangan sistem informasi.

Model Proses Perangkat Lunak yang Paling Efektif

2009-10-20T02:41:00.000-07:00

Menurut saya, metodologi kerja yang paling efektif yang dapat digunakan dalam pengembangan aplikasi perangkat lunak adalah RUP (Rational Unified Process). RUP termasuk dalam metodologi berorientasi obyek sehingga dalam implementasinya pun diarahkan pada pemograman berorientasi obyek (Object Oriented Programming/OOP).

Keunggulan metodologi kerja berorientasi obyek dibandingkan dengan metodologi prosedural yang banyak dipakai di era sebelumnya adalah setiap kegiatan yang termasuk di dalamnya dapat dilakukan secara paralel.

Sehingga dapat mempersingkat waktu dan menghemat sumber daya yang ada dibandingkan dengan metodologi berorientasi prosedural yang menuntut diselesaikannya dengan baik dari setiap tahapan kegiatan.

Jika kemudian terdapat kekurangan/kesalahan di fase sebelumnya maka kemungkinan besar harus diulang dari awal dalam proses pekerjaannya.

Sedangkan dalam metodologi berorientasi obyek, setiap tahapan pekerjaan dapat dilaksanakan dan dievaluasi kapanpun secara paralel.

Dalam RUP, pengembangan perangkat lunak dibagi ke dalam 4 tahapan yang memiliki fokus yang erbeda-beda. Empat tahapan Metodologi RUP adalah sebagai berikut:
1. Insepsi: Melakukan pengumpulan data, menetapkan ruang lingkup, serta analisis dan desain awal.
2. Elaborasi: Melakukan penjabaran analisa kebutuhan dan menetapkan arsitektur serta kerangka aplikasi. Analisa dan desain sistem mulai dilakukan.
3. Konstruksi: Melakukan analisa dan desain teknis diikuti dengan pengkodean ke dalam kode sumber aplikasi.
4. Transisi: Melakukan transisi dari pengembangan dan testing menuju penggunaan sesungguhnya, meliputi pemaketan, instalasi, uji coba oleh pengguna, pelatihan, konversi data, dan konfigurasi akhir.

Dimana di dalam setiap fase ini ada beberapa bidang kegiatan yang akan berlangsung secara paralel yang terdiri atas:
1. Business modeling: mendokumentasikan proses bisnis, yaitu cara kerja pengguna dalam memanfaatkan aplikasi ini (baik tanpa aplikasi maupun cara kerja yang diinginkan dengan menggunakan aplikasi).
2. Requirements: mendeskripsikan secara detil apa yang akan dilakukan oleh aplikasi, hal ini dilakukan dengan penyusunan dokumen use-case dan business rules.
3. Analysis and Design: mendeskripsikan solusi teknis yang akan digunakan untuk mencapai perilaku yang sudah ditetapkan dalam kegiatan requirement. Desain di sini meliputi desain alur, desain interaksi, desain visual, dan desain teknis.
4. Implementation: merealisasikan desain ke dalam kode komputer yang dapat dieksekusi oleh komputer.
5. Test: melakukan uji coba untuk menghilangkan kesalahan-kesalahan yang mungkin timbul. Uji coba terdiri dari dua jenis, yaitu uji coba proses yang dilakukan secara otomatis oleh software dan uji coba antar muka yang dilakukan oleh tester.
6. Deployment: melakukan pemaketan, instalasi, konversi data, konfigurasi aplikasi.
7. Configuration and Change Management: pengelolaan dokumentasi, kode, dan aplikasi yang dihasilkan dalam pengerjaan proyek terutama berkaitan dengan perubahan-perubahan yang terjadi.
8. Project management: meliputi kegiatan perencanaan, pelaksanaan, pengelolaan sumber daya, pembagian tugas, pengontrolan, dan evaluasi tim kerja.
9. Environment: pengelolaan alat, sarana, prosedur, guidelines yang diperlukan pada saat pengembangan.

Masih Relevankah Sertifikasi Profesi Bagi Perekayasa Perangkat Lunak?

2009-10-19T06:47:00.003-07:00

Bagi mereka yang mengikuti trend sertifikasi di dunia IT, maka pasti mengikuti suatu trend yang sangat menarik untuk dibahas. Trend tersebut adalah semakin membaurnya bidang-bidang fungsional di dalam perusahaan dan batas-batasnya menjadi semakin kabur. Dahulu orang beranggapan bahwa kegiatan business application development terpisah dengan project management, terpisah dengan programmer, terpisah dengan bagian debugger, dan sebagainya. Kondisi seperti itu disebut vertical enterprise, di mana bidang-bidang fungsional yang terdiri dari business application development, project management, programmer, serta debugger menjadi pilar-pilar yang berdiri sendiri-sendiri di dalam dunia IT.

Tetapi saat ini ternyata anggapan tersebut mulai pudar secara perlahan. Dalam kegiatan business application development, ada aspek project management, yaitu perencanaan penjadwalan proyek pengembangan software, mengefisienkan waktu software requirement dari business analyst dan sebagainya. Demikian pula dengan programmer dan debugger, di mana kegiatan teknis rekayasa perangkat lunak saat ini dapat dianggap sebagai suatu kesatuan, bukan lagi hal yang terpisah. Nah, dengan demikian, terlihat jelas bagaimana bidang-bidang fungsional ternyata semakin membaur, batas-batasnya semakin tipis, bahkan banyak sekali kegiatannya yang tumpang-tindih.

Perkembangan seperti ini melahirkan konsep yang disebut dengan process enterprise, seperti yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Steven Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprises Really Work” pada Harvard Business Review edisi November – Desember 1999. Konsep process enterprise betul-betul mengubah cara pandang mengenai perusahaan, dari pilar-pilar fungsional yang terpisah, menjadi proses-proses yang lintas bidang fungsional.

Pada konsep ini, IT memegang peranan yang sangat penting. Secara tegas Hammer dan Stanton mengatakan, “No longer do executives see their organizations as sets of discrete units with with well-defined boundaries. Instead, they see them as flexible groupings of intertwined work and information floews that cut horizontally across the business, ending at the points of contact with customers”.

Pada kondisi ini, dunia bisnis mulai mempertanyakan, masih relevankah jabatan-jabatan fungsional yang ada saat ini seperti programmer, debugger, dan sebagainya ? Bukankah trend yang terjadi sekarang menuju ke process enterprise ? Pertanyaan yang menggelitik tentu adalah, “Masih perlukah sertifikasi profesi bagi perekayasa perangkat lunak ?”

Trend ini semakin diperkuat dengan artikel pada Harvard Business Review edisi Maret – April 2000, yang berjudul “Are CIOs Obsolete ?”. Artikel ini merupakan rangkuman pendapat dari enam orang komentator, yaitu Dawn Lepore (CIO Charles Schwab), Jack Rockart (dosen MIT), Michael J. Earl (profesor London Business School), Tom Thomas (CEO Vantine, mantan CIO Dell, mantan CIO Kraft, mantan CIO 3Com), Peter McAteer dan Jeffrey Elton (Giga Information Group, mereka berdua telah mewawancarai ratusan CIO). Artikel ini dibuka dengan kalimat yang provokatif, “Are information technology and strategy now so much a part of each other that all senior managers are – or should be – “information officers” ? If so, has the position of CIO outlived its usefulness ?”.

Keenam pakar pada artikel tersebut, serta artikel yang ditulis oleh Michael Hammer dan Steven Stanton menyimpulkan beberapa hal. Pertama, paradigma mengenai perekayasa perangkat lunak memang sedang berubah, dan memang harus berubah, yaitu dari berkutat seputar permasalahan teknis pembangunan software semata, menjadi meluas ke strategi rekayasanya, dan seorang perekayasa perangkat lunak juga bagian dari pembuat keputusan stratejik tim pembangun. Tugas seorang perekayasa perangkat lunak tetap berkaitan dengan teknis teknologi informasi, tetapi dia adalah seorang strategis. Kedua, perubahan tersebut terjadi akibat trend dalam manajemen dan bisnis, dari vertical enterprise menuju process enterprise yang membuat semua bidang fungsional membaur, sehingga seorang perekayasa perangkat lunak juga harus mampu berbicara dalam “bahasa strategi”, dan tidak hanya “bahasa teknis”. Pada process enterprise, semua pihak di masing-masing bidang fungsional sudah membaur, tidak terpisah satu dengan yang lain sama sekali, walaupun masing-masing memiliki fokus perhatian yang berbeda. Dengan demikian, perekayasa perangkat lunak juga dituntut untuk memiliki pemahaman mengenai bisnis dan strategi. Ketiga, jika seorang perekayasa perangkat lunak tidak mampu mengikuti kondisi tersebut, maka dia menjadi tertinggal (obsolete), dan tidak relevan lagi untuk kondisi bisnis saat ini, apalagi di masa mendatang. Perekayasa perangkat lunak seperti inilah yang disebut dengan obselete pada judul artikel di Harvard Business Review tersebut.

Perekayasa perangkat lunak yang bersifat konvergen ini dapat dihasilkan melalui sertifikasi IT professional semisal CISA (Certified Information Systems Auditor) dari ISACA (Information Systems Audit and Control Association), sebuah standar internasional dalam pemenuhan kualifikasi IT professional. Sertifikasi ini tidak hanya didapat dari ujian sertifikasi CISA saja, namun juga harus mengikuti persyaratan lainnya yaitu bukti pengalaman kerja selama 5 (lima) tahun di bidang yang terkait dan tetap memenuhi kuota CPE (Continuing Professional Education) serta iuran tahunan tertentu.

Sertifikasi CISA mencakup 7 (tujuh) knowledge area meliputi antara lain:
1. Management, Planning, and Organization of IS
2. Technical Infrastructure and Operational Practices
3. Protection of Information Assets
4. Disaster Recovery and Business Continuity
5. Business Application System Development, Acquisition, Implementation, and Maintenance
6. Business Process Evaluation and Risk Management
7. The IS Audit Process

Dari sertifikasi ini, ada satu benang merah yang bisa ditarik, bahwa pengetahuan yg dibutuhkan adalah dari sudut pandang teknis dan strategis -- bukan dari sudut pandang pelaksana. Kalau perekayasa perangkat lunak telah terbiasa menjadi pelaksana (apakah itu sebagai system administrator, developer, system architect, dan lainnya), maka perlu mengubah perspektif dan mencoba melihat diri perekayasa perangkat lunak tersebut dari sudut pandang teknis dan strategis.

Pada akhir jawaban ini, dapat disimpulkan bahwa perekayasa perangkat lunak harus disertifikasi untuk level-level tertentu, guna menghasilkan standar mutu perekayasa perangkat lunak yang memenuhi kualitas teknis dan strategis yang optimal. Peran seorang perekayasa perangkat lunak pada aspek teknis bisa saja dipindahkan ke bidang lain di dalam dunia IT, seperti teori process enterprise yang diungkapkan oleh Michael Hammer dan Michael Stanton dalam artikel mereka “How Process Enterprise Really Work”, tetapi aspek stratejiknya tetap tidak bisa dialihkan, karena akan menimbulkan ketidakefisienan.

Perbandingan Antara Biaya Generic Product vs Customized Product

2009-10-18T07:08:00.000-07:00

Tingginya biaya pengujian sistem produk perangkat lunak generik (generic product) dikarenakan hal-hal sebagai berikut:
1. Waktu implementasi relatif lebih lama, dengan timeframe koordinasi antar kegiatan, pendefinisian persyaratan, terutama pada saat tahap pengembangan dan uji coba integrasi/interoperability yang sangat dibutuhkan untuk menguji kehandalan sistem karena akan banyak proses evaluasi, uji trial & error, perbaikan dan pengembangan lebih lanjut.
2. Usaha yang sangat besar, karena mengerjakan tipikal aplikasi umum adalah pekerjaan yang sangat besar dan sulit serta membutuhkan sumber daya dalam jumlah yang besar pula.
3. Memakan banyak resource SDM yang kompeten khususnya di bidang IT, untuk terlibat dalam tim mulai dari perancangan, pengembangan, implementasi, sampai dengan pemeliharaan.
4. Membutuhkan komitmen dan dukungan manajemen terhadap kebijakan organisasi, karena opsi pengembangan produk perangkat lunak generik (generic product) ini mempunyai resiko yang sangat besar bila tidak berhasil maka target rencana perusahaan mengenai kelengkapan fasilitas aplikasi IT untuk operasional dan pemeliharan tidak akan tercapai tepat waktu (mempengaruhi daya kompetitif perusahaan).

Sebaliknya, biaya pengujian pada produk pesanan (customized product), karena hal-hal sebagai berikut:
1. Waktu pengujian relatif lebih cepat, karena modul function aplikasi dibuat secara parsial.
2. Dengan adanya contract specification agreements (interface definitions) yang sudah terstandarisasi dengan jelas akan mempercepat proses testing integrasi dan sangat membantu dalam plug and play operation.
3. Secara dinamis dapat melakukan perubahan proses bisnis dengan adanya pemanfaatan external workflow engine, hal ini juga dikaitkan dengan adanya kebutuhan untuk merubah regulasi dan policy terhadap aplikasi sehingga sistem dapat lebih mudah dan cepat untuk direkonfigurasi.
4. Kehandalan sistem sudah teruji dengan skala implementasi kecil yang parsial, yang tentunya dengan persyaratan adanya proses seleksi ketat terhadap kualitas function yang diciptakan.
5. Efisien dalam pemanfaatan resource SDM, pengguna hanya dikonsentrasikan/ fokus untuk pengujian produk saja.
6. Resiko proyek lebih kecil dari sisi konsumen, karena adanya risk sharing/mitigation dengan pihak pembangun yang lebih kompeten dan berpengalaman di bidangnya yaitu system integrator.

Database Relasional

2009-07-07T18:48:00.001-07:00

Pengertian tentang sistem relasional (relational system) dan perbedaan antara sistem relasional dan sistem non relasional

CJ Date – dalam bukunya yang bertajuk ”An Introduction to Database System” halaman 26 – menjelaskan bahwa system relasional adalah sekumpulan system yang berbasiskan data model yang terelasi (terhubung) satu sama lain berlandas pada lojik dan matematis yang mampu bertindak sebagai penyedia sarana pondasi dan prinsip-prinsip basis data modern seperti SQL (Structured Query Language). Prinsipal SQL sendiri hanya mengacu pada tabel (struktur data) dan operator yang ada dan secara fisik, pointer data dapat dilihat langsung oleh pengguna (user).
Sistem relasional juga dapat diartikan sebagai sistem pengelolaan basis data yang menyajikan data sebagai tabel, yang mana masing-masing komponen memiliki nilai tunggal. Sebagai contoh adalah MySQL, Oracle, PostgreSQL, DB2, Informix, dll. Perhatikan gambar pada lembar kedua berikut.

Kontras dengan sistem non-relasional, yang memiliki struktur data dan operator yang berbeda dibandingkan dengan sistem relasional serta lebih cenderung menuju ke arah sebuah sistem yang berbentuk hirarki (threes). Sebagai contoh adalah IMS dari IBM.

Keuntungan dan kerugian menggunakan sistem basis data

Sistem basis data (DBMS) merupakan salah satu komponen penting dalam sistem informasi, karena merupakan dasar dalam menyediakan informasi. DBMS juga sebagai penentu kualitas informasi : akurat, tepat pada waktunya dan relevan. Namun demikian, tentu saja Informasi dapat dikatakan bernilai bila manfaatnya lebih efektif dibandingkan dengan biaya untuk mendapatkannya. Sasaran utama DBMS adalah menyediakan lingkungan yang nyaman dan efisien dalam menyimpan dan mengambil informasi ke dan dari basis data.

Lebih jelas, keuntungan dan kerugian dapat dijabarkan sebagai berikut:

KEUNTUNGAN menggunakan DBMS:
a. Penggunaan Data Bersama (The Data Can Be Shared)
b. Mengurangi Kerangkapan Data (Redudancy Can Be Reduced)
c. Menghindari Ketidakkonsistenan Data (Inconsistency Can Be Avoided)
d. Integritas Data Terpelihara (Integrity Can Be Maintained)
e. Keamanan Terjamin (Security Can Be Enforced)
f. Kebutuhan User Yang Kompleks Dapat Teratasi (Balanced conflicting requirements)
g. Pelaksanaan Standarisasi (Standards Can Be Enforced)
h. Meningkatkan Produktivitas (Increased productivity)
i. Layanan Back up dan Recovery Semakin Baik (Improved backup and recovery services)

KERUGIAN menggunakan DBMS:
a. Rumit (Complexity)
Karena penetapan fungsi dari DBMS yang baik, menyebabkan DBMS menjadi software yang cukup rumit. Seluruh user harus mengetahui fungsi-fungsi yang ada dengan baik, sehingga dapat memperoleh manfaatnya.
b. Ukuran (Size)
Kerumitan dan banyaknya fungsi yang ada menyebabkan DBMS memerlukan banyak software pendukung yang mengakibatkan penambahan tempat penyimpanan dan memory.
c. Biaya DBMS (Cost of DBMS)
d. Biaya Tambahan Hardware (Additional hardware costs)
e. Biaya Konversi (Cost of conversion)
f. Performance
Pada dasarnya DBMS dibuat untuk menyediakan banyak aplikasi, akibatnya mungkin beberapa aplikasi akan berjalan tidak seperti biasanya.
g. Resiko Kegagalan (Higher impact of a failure)
Karena system yang terpusat, jika seluruh user dan aplikasi terakses dari DBMS maka kerusakan pada bagian manapun dari system, akan menyebabkan operasi terhenti.

Hasil query SQL untuk tabel basis data dibawah:

Bin	Wine	Producer	Year	Bottles	Ready
2	Chardonnay	Buena Vista	2001	1	2003
3	Chardonnay	Geyser Peak	2001	5	2003
6	Chardonnay	Simi	2000	4	2002
12	Joh. Riesling	Jekel	2002	1	2003
21	Fume Blanc	Ch. St. Jean	2001	4	2002
22	Fume Blanc	Robt. Mandavi	2000	2	2002
30	Gewirztraminer	Ch. St. Jean	2002	3	2003
43	Cab. Sauvignon	Winsor	1995	12	2004
45	Cab. Sauvignon	Geyser Peak	1998	12	2006
48	Cab. Sauvignon	Robt. Mondavi	1997	12	2008
50	Pinor Noir	Gary Farrell	2000	3	2003
51	Pinor Noir	Fetzer	1997	3	2004
52	Pinot Noir	Deblinger	1999	2	2002
58	Merlot	Clos du Bois	1998	9	2004
64	Zinfandel	Cline	1998	9	2004
72	Zinfandel	Rafanelli	1999	9	2007

Maka:
SELECT WINE, PRODUCER FROM CELLAR WHERE BIN = 72;
1 row(s) retrieved

Wine	Producer
Zinfandel	Rafanelli

SELECT WINE, PRODUCER FROM CELLAR WHERE YEAR > 1987;
16 row(s) retrieved

Wine	Producer
Chardonnay	Buena Vista
Chardonnay	Geyser Peak
Chardonnay	Simi
Joh. Riesling	Jekel
Fume Blanc	Ch. St. Jean
Fume Blanc	Robt. Mondavi
Gewirztraminer	Ch. St. Jean
Cab. Sauvignon	Winsor
Cab. Sauvignon	Geyser Peak
Cab. Sauvignon	Robt. Mondavi
Pinor Noir	Gary Farrell
Pinor Noir	Fetzer
Pinor Noir	Deblinger
Merlot	Clos du Bois
Zinfandel	Cline
Zinfandel	Rafanelli

SELECT BIN, WINE, YEAR FROM CELLAR WHERE READY < 90;
0 row(s) retrieved

Bin	Wine	Year

SELECT WINE, BIN, YEAR FROM CELLAR WHERE PRODUCER = ‘Buena Vista AND BOTTLES > 1;
0 row(s) retrieved

Wine	Bin	Year

Perbedaan antara kemandirian data logis dan fisik.

Kemandirian data fisik (Physical Data Independence) memungkinkan melakukan perubahan skema fisik tanpa mengubah skema lojik. Perubahan yang dimaksud mencakup transaksi VIEW, INSERT, UPDATE dan DELETE pada record tabel dalam database.

Kemandirian data lojik (Logical Data Independence) memungkinkan melakukan perubahan skema lojik tanpa mengubah skema fisik. Perubahan yang dimaksud mencakup melakukan revisi atas DDL (Data Definision Language) seperti TIPE DATA, PRIMARY KEY, FOREIGN KEY, UNIQUE, dll. Perhatikan contoh pendefinisan DDL dibawah ini:

Pengertian Database Relasional

Suatu tipe database dimana data dikelompokkan & disimpan dalam unit-unit (table) tertentu dan diklasifikasikan serta dihubungkan menurut variable-variabel relasional satu sama lain. Lihat contoh gambar di bawah ini:

Pengertian DBMS Relasional

Terobosan dari Database Management System (DBMS), yang mengorganisasikan data dalam suatu struktur dan memaksimalkan berbagai cara serta menghubungkan antar kumpulan data yang disimpan dalam database. Lihat contoh gambar di bawah ini:

Pengertian Model Relasional

Merupakan bentuk relasional sistem model data yang hanya fokus pada bentuk lojik saja di mana data diorganisasi dalam suatu relasi (tabel). Hal ini merupakan model yang dilaksanakan pada kebanyakan sistem manajemen database modern. Lihat contoh gambar di bawah ini:

Analisis Kelayakan dan Untung Rugi

2009-06-22T05:24:00.000-07:00

Sebuah perusahaan ingin membeli sistem komputer baru karena sistem lama yang dimiliki sekarang sudah 6 tahun dipakai dan termasuk pada kategori tertinggal. Hubungan dengan vendor lama cukup baik, sehingga diputuskan mengambil saja dari vendor yang bersangkutan.

Terdapat 2 opsi membeli atau menyewa beli. Harga beli dari sistem baru sebesar Rp 800.000.000 dan dapat dicicil dalam 4 tahun cicilan sebesar masing-masing Rp 225.000.000/tahun. Inflasi diperkirakan tahun ke-2 sebesar 10% dan tahun ke-3 sebesar 12%.

Kalau membeli dengan membayar semuanya sekaligus, maka harganya di diskon sebesar Rp 75.000.000 sehingga menjadi Rp 725.000.000. Untuk sewa-beli yang dibayarkan dalam cicilan 4 tahun masing-masing Rp 225.000.000 tetap dengan bebas biaya maintenance.

Untuk beli, maka biaya maintenance Rp 70.000.000/tahun berlaku sama apakah dibayar sekaligus untuk beli atau dicicil dalam 4 tahun itu. Untuk beli sekaligus atau mencicil 4 kali. garansi berlaku 1 tahun, sehingga tahun pertama bebas maintenance.

Maintenance mulai diterapkan pada tahun ke-2 untuk membeli dengan membayar sekaligus. Untuk beli dengan mencicil, biaya maintenance sudah dikeknakan pada tahun pertama. Sistem komputer ini akan dipakai selama 4 tahun, karena teknologinya diperkirakan bisa sampai 4 tahun.

Tabel PV

Periode	10%	12%
1	0.909	0.893
2	0.826	0.797
3	0.751	0.712

Perhitungan dan Kesimpulan

Harga	Beli TUnai		Beli Kredit		Sewa Beli
Sekarang (2009)	725.000.000		155.000.000		225.000.000
PV 2010	0		185.850.000		185.850.000
PV 2011	0		159.750.000		159.750.000
PV 2012	0		225.000.000		225.000.000
Jumlah Harga		725.000.000		725.600.000		795.600.000
Maintenance
Sekarang (2009)	0		70.000.000		0
PV 2010	58.100.000		58.100.000		0
PV 2011	49.700.000		49.700.000		0
PV 2012	70.000.000		70.000.000		0
Jumlah Harga		177.800.000		247.800.000		0
Total		902.800.000		973.400.000		795.600.000

Dengan asumsi hanya memperhatikan aspek investasi sebagai bobot penilaian tunggal, maka direkomendasikan kepada manajemen untuk memilih SISTEM SEWA BELI.
Catatan: Dengan asumsi berapapun inflasi yang terjadi di tahun ke - 4, pilihan Sewa Beli tetap menawarkan harga yang paling rendah.

Analisa Perancangan Sistem

2009-06-01T19:39:00.000-07:00

Sebuah PT “Motor Utama” mengalami persoalan yang terus-menerus dalam pembenahan inventaris peralatan intinya. Perusahaan ini bergerak di bidang penjualan sepeda motor. Bulan terakhir ini pembelian demikian meningkat, perusahaan mengalami kesulitan dalam layanan purna jualnya. Suku cadang tersebar dimana-mana, sedangkan pemasok suku cadang sudah meningkat menjadi 20, dan sistem penyimpanan yang mulai tidak terkendalikan dalam empat gudang besarnya menyebabkan pengaruh pelayanan yang kian menurun. Keempat gudangnya ini berada: 2 di Jakarta Selatan, 1 di Jakarta Barat, dan 1 di Jakarta Pusat. PT ini memiliki 28 cabang tersebar ; di Jakarta Utara 5 cabang, Jakarta Barat 4 cabang, Jakarta Timur 4 cabang, Jakarta Pusat 5 cabang dan Jakarta Selatan 10 cabang dimana kantor pusatnya berada.

Administrasi perusahaan selama ini mengandalkan kepada beberapa PC untuk mengelola administrasi serta layanan service sepeda motor pada bengkel yang dimiliki oleh setiap cabang dan kantor pusat. Sebuah jaringan tertutup LAN digunakan. Hubungan antar cabang secara on-line sudah terbangun, dan mengandalkan pada Ekstranet. Suku cadang tidak dipasok hanya ke satu kantor pusat atau cabang utama, tetapi ditentukan pada 5 tempat di masing-masing wilayah (Utara, Timur, Selatan, Barat).

Jenis dan jumlah suku cadang ini sukar dikendalikan. Bila satu cabang kesulitan suku cadang tertentu, dapat dibantu melalui transportasi dari suku cadang lain. Komunikasinya melalui Web yaitu Ekstranet dan Intranet. Seorang ahli TI direkrut untuk mendisain dan melihat sempurna tidaknya sistem ini. Ia diminta untuk memperbaiki sistem pertukaran informasi, membenahi masalah internal data, dan menertibkan informasi suku cadang yang berasal dari 20 pemasok. Sekalipun hanya 3 merk sepeda motor yang diperdagangkan, namun terdapat 3 – 5 jenis suku cadang yang berbeda untuk barang yang sama, masing-masing dengan kualitas tinggi sampai biasa dengan harga yang disesuaikan. Jenis-jenis ini dikenal melalui kodenya.

1. Maka, abstraksi dari sebaran kantor pusatnya, kantor cabangnya, gudangnya, agen suku cadangnya, serta lain-lain fungsi yang penting berikut peta dari organisasi dalam lingkup ini dengan atribut yang terkait dan relevan adalah sebagai berikut:

2. Rincian Kelompok:
a. Pemilik Sistem : Manajemen PT. Motor Utama c.q Manajer Operasional
b. Pengguna/pemakai sistem : User di Kantor Pusat, Kantor Cabang dan Gudang
c. Desainer Sistem : Ahli TI yang direkrut, Manajer Operasional & User (b)
d. Pembuat Sistem : Vendor aplikasi perangkat lunak (eksternal)

3. Gambaran arus data/informasi yang terjadi diantara atribut yang ada dalam kasus ini adalah sebagai berikut:

4. Abstraksi atribut-atribut antar hubungannya dari atribut2 tersebut (alur informasi/laporan, data, atau manajemen) adalah sebagai berikut:

Konsep Sistem Informasi Manajemen

2009-05-06T20:27:00.000-07:00

1. Berikan suatu penjelasan terhadap sistem informasi yang diterapkan di organisasi tempat saudara bekerja ditinjau dari komponen-komponen sistem.

Menurut O’Brien dan sumber internasional lainnya, ada 5 komponen yang mendasari konsep system informasi. Kelima komponen tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Hardware
Terdiri atas mesin dan media. Mesin yang digunakan pada organisasi, seperti computer client, server, printer, scanner. Untuk media yaitu USB flash disk untuk storage yang umumnya dibagikan kepada setiap pemimpin unit kerja atau staf tertentu.
b. Software
Terdiri atas program dan prosedur. Aplikasi yang digunakan seperti kebijakan penggunaan OS Linux (beserta paket office), aplikasi online payroll, aplikasi operasional model terdistribusi dengan tipe konsolidasi otomatis via intranet berbasis web.
c. Data
Terdiri atas penggunaan database SQL dan DBF untuk pencatatan record operasional, nasabah dan payroll.
d. Network
Media komunikasi yang digunakan adalah TCP/IP untuk topologi LAN dan internet base untuk sarana antar wilayah.
e. People
Terdiri atas specialist & end user. Spesialis seperti atas system analyst, programmer dan operator yang terdapat pada lingkungan internal PERUM Pegadaian serta sebagian rekanan pembantu pengembangan aplikasi. Untuk end user yaitu setiap orang yang menggunakan system baik internal maupun eksternal (seperti pengunjung situs web korporat).

2. Pengembangan sistem informasi perlu dilakukan disebabkan oleh beberapa hal yaitu adanya ketidakberesan sistem informasi yang sedang berjalan, perubahan organisasi, dan untuk meraih peluang-peluang. Lakukan kajian terhadap permasalahan yang terjadi di sistem informasi di organisasi tempat saudara bekerja. Aspek-aspek yang dapat saudara tinjau seperti kinerja sistem, informasi yang dihasilkan, efisiensi, kontrol, ekonomis, serta pelayanan sistem. Selanjutnya ajukan saran pengembangannya.

Beberapa hal ketidakberesan telah terdeteksi seperti misalnya penggandaan record beberapa waktu terakhir untuk penggunaan aplikasi pada lingkungan kerja saya yang menyangkut data sebagai akibat dari implementasi system terdistribusi. Untuk itu, secara berkala telah diadakan perbaikan dan pengembangan system yang bersifat centralized (online). Hingga saat ini, hanya aplikasi operasional yang sedang dikembangkan menuju ke system terpusat sebagai solusi dari permasalahan yang ada. Benefit yang diperoleh apabila seluruh system telah terintegrasi dan centralized dapat berupa informasi yang lebih akurat dan tepat waktu, peningkatan kinerja system, organisasi yang lebih efektif, efisiensi operasional dan rutinitas hingga pengembangan pelayanan system yang sejalan dengan visi dan misi perusahaan

3. Dalam pengembangan sistem informasi sering digunakan perangkat lunak pembantu perancangan dan pengolahan seperti CASE tools, CAD CAM, MATLAB, SPSS. Uraikan alasan-alasan penggunaan tolls tersebut.

a. CAD (Computer Aided Design): Perangkat lunak computer yang digunakan dalam perancangan gambar seni, arsitektur dan teknik sipil untuk membantu desain perhitungan yang lebih presisi. Contoh: AutoCAD sebagai alat bantu arsitek.
b. CAM (Computer Aided Manufacturing): Perangkat lunak computer yang digunakan selama pengembangan produksi. Contoh: compiler sebagai alat bantu programmer.
c. MATLAB: Paket perangkat lunak computer yang dikhususkan bagi engineering analis untuk membantu pekerjaan dibidang scientist dan komputasi matematis serta visualisasi.
d. SPSS (Statistical Package for the Social Sciences): Aplikasi yang digunakan untuk analisis dan survey statistikal.

Tool-tool case seperti diuraikan diatas pada umumnya adalah aplikasi komputer yang digunakan dalam role sebuah system informasi mulai dari alat Bantu operasi dan bisnis, alat Bantu pembuat keputusan (decision making) serta pendukung strategic advantage.

Internet, Ekstranet & Internet serta Value Chain Sistem Informasi dalam Organisasi

2009-05-06T00:12:00.000-07:00

Dari Bagan struktur sebuah organisasi:

1. Rantai nilai terdiri atas aktivitas nilai utama dan aktivitas nilai pendukung yang diintegrasikan oleh beberapa kaitan. Aktivitas nilai utama mencakup perolehan data administrasi, pemrosesan, serta pendistribusian yang mengidentifikasi kebutuhan dan mendapatkan informasi, dan kegiatan pelayanan yang memelihara hubungan baik dengan divisi-divisi lain yang berhubungan. Aktivitas nilai pendukung mencakup infrastruktur organisasi - pengaturan organisasional yang mempengauhi semua aktivitas utama secara umum. Selain itu ada tiga aktivitas yang dapat mempengaruhi aktivitas utama secara sendiri-sendiri atau dalam kombinasi tertentu. Model rantai nilai inilah yang menyoroti kegiatan tertentu dalam operasional organisasi dimana strategi kompetitif dan sistem informasi memiliki pengaruh yang kuat.

User relationship management berkaitan dengan pengaruh sifat antar pemakai dalam hal ini adalah pemakai pada lokasi III dengan Pusat Keuangan terhadap pemanfaatan sistem dari aspek hubungan kerja. Kepentingan yang ada diantara keduanya bisa berupa keterkaitan antara data personil dan penggajian (yang melibatkan data keuangan organisasi).

Manajemen SDM terdiri dari semua aktivitas yang berhubungan dengan pengelolaan personil perusahaan, termasuk fungsi-fungsi yang dilaksanakan para Dirjen di lingkungan lokasi III dan peran yang mereka mainkan. Secara simultan, data personil tersebut juga dibutuhkan oleh Pusat Keuangan dalam hal pembayaran payroll gaji.

Kepentingan para Dirjen dalam lokasi III tetap memprioritaskan kebutuhannya dalam pengelolaan personil secara internal, sedangkan kepentingan Pusat Keuangan memiliki kewajiban untuk menyediakan informasi keuangan secara organisasional.

2. Bila masih dalam satu gedung yang sudah terkoneksi dalam LAN (Local Area Network), maka sistem yang dipakai adalah dengan solusi intranet. Bila berlainan tempat/gedung, maka untuk setup hubungan WAN (Wide Area Network) cukup dengan memanfaatkan teknologi internet. Untuk itu solusi yang dipakai adalah solusi ekstranet.
Persyaratan yang harus dipenuhi untuk model ekstranet antara lain:
a. Infrastruktur wajib yang dibutuhkan adalah komputer yang bisa terkoneksi dengan internet.
b. Infrastruktur berupa security line yang dapat diimplementasikan menggunakan VPN (Virtual Private Network) yang memvisualisasikan topologi jaringan dalam range wilayah yang luas menjadi seperti topologi lokal. Infrastruktur VPN ini juga meningkatkan aspek keamanan.

Bila tidak ditaati dari persyaratan diatas, maka resiko yang dihadapi adalah gagalnya fungsi interoperabilitas network, seperti resiko kehilangan akibat pencurian data hingga kondisi offline secara permanen.

Keuntungan dari Ekstranet :
# Informasi Akurat dan cepat
# Komunikasi antar personal dengan cepat dan akurat
# Penghematan biaya dan waktu operasional
Menghemat biaya telepon, karena pendistribusian informasi bisa dilakukan dengan sekali klik mouse komputer. Menghemat biaya tinta printing dan kertas serta biaya pengiriman, karena tak perlu mencetak laporan yang akan dikirim ke pusat. Menghemat waktu, ruang rapat dan transportasi untuk mengadaan meeting

3. Menurut saya, data dasar dari setiap fungsi dikumpulkan dari Set-A, B, C, D, F, L dan Set-Dik. Berdasar pada narasi, data pendidikan diproses pada masing-masing direktorat. Namun sebaiknya, data tersebut diproses secara tersentralisasi pada pusat Direktorat Diklat. Adapun data personil seharusnya diproses ke dalam salah satu divisi yang khusus menangani kepegawaian (namun tidak terlepas kemungkinan untuk berada dalam sub Direktorat Diklat). Walau begitu, fisik data tersebut tersimpan dalam Pusat Data. Dengan demikian, dapat diminimalisir resiko duplikasi record yang terdapat pada masing-masing Direktorat secara terdistribusi.

4. Keuntungan Pusat Data dalam hal pengendalian dan pengawasan atas pemakaian internet secara terpusat memiliki peran sebagai pemegang kendali untuk melakukan monitoring konektivitas data komunikasi dan jaringan pada Direktorat lain yang terpisah. Pemantauan Pusat Data juga diarahkan sebagai pembuat regulasi network policy dan kebijakan dalam aspek keamanan jaringan dan komputer.

Pembatasan dinamika organisasi dalam melaksanakan fungsi-fungsinya adalah kerugian yang sifatnya masih dapat ditolerir dan tidak terlalu merugikan organisasi secara keseluruhan dan signifikan. Secara terbuka, sifat pengawasan yang dianut oleh Pusat Data sudah seharusnya dapat bergerak dinamis sesuai dengan kebutuhan direktorat, dan hal ini tetap dalam kajian evaluasi sehingga menekan kerugian yang timbul di masing-masing Direktorat.

Di sisi lain keuntungannya, Pusat Data dapat memberikan pelaporan kepada pimpinan mengenai Renstra khusus Pusat Data bagi pengembangan dan perbaikan organisasi ke arah yang lebih baik lagi.

5. Menurut saya, Pusat Keuangan tetap memiliki kepentingan untuk digitalisasi dan komputerisasi dari fungsi-fungsinya agar administrasi data yang ada lebih cepat, hemat dan akurat dibandingkan dengan cara non-digital. Pemakaian tenaga komputerisasi juga meminimalkan resiko kesalahan data input sekaligus lebih menghemat sumber daya manusia.

Untuk organisasi yang melibatkan banyak personil dan tersebar di berbagai tempat, informasi dan komunikasi menjadi suatu hal yang kritis dan penting. Puncak management ingin mengirimkan informasi dengan cepat ke seluruh jajaran bawahannya tanpa harus mengumpulkan semua bawahannya atau melalui meeting. Pihak management juga ingin mendapatkan informasi dari bawahan dengan cepat baik dalam bentuk detail maupun sudah dalam bentuk rangkuman. Data yang didapat dengan cepat tersebut bukan per bawahan melainkan sudah rangkuman atau pengabungan informasi dari semua bawahannya baik berupa laporan maupun grafik statistik (chart) untuk mendukung Sistem Informasi Pendukung Keputusan (DSS) yang dalam hal ini diperoleh melalui pemanfaatan teknologi komputerisasi dan digital.

Identifikasi Metodologi Penelitian

2009-04-27T00:01:00.000-07:00

1. Contoh pernyataan dan jenis masalah penelitian:

No.	Pernyataan	Jenis Masalah
a.	Seberapa baikkah gaya kepemimpinan setiap tingkatan Eselon di pemerintah DKI ?	Deskriptif
b.	Adakah hubungan antara gaya kepemimpinan dengan iklim kerja dalam organisasi ?	Asosiatif
c.	Adakah perbedaan gaya kepemimpinan para pejabat Esolon I, II dan III ?	Komparatif
d.	Bagaimanakah kondisi iklim kerja di pabrik rokok “Bentoel” ?	Deskriptif
e.	Apakah ada perbedaan iklim kerja organisasi yang dipimpin oleh pria dan wanita ?	Komparatif

2. Contoh pernyataan dan jenis hipotesis:

No.	Pernyataan	Jenis Hipotesis
a.	Rata-rata tingkat kepemimpinan paling rendah 40 % dari yang diharapkan	Deskriptif
b.	Terdapat hubungan positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dan ikilm kerja organisasi	Asosiatif
c.	Usia pakai lampu pijar merek “Philips” paling sedikit 800 jam	Deskriptif
d.	Terdapat perbedaan iklim kerja yang signifikan antara organisasi yang dipimpin pria dan wanita	Komparatif

3. Contoh pernyataan, jenis masalah penelitian dan rumusan hipotesisnya:

No.	Pernyataan	Jenis Masalah dan Rumusan Hipotesa
a.	Bagaimana kondisi kemampuan daya beli masyarakat saat ini yang relatif rendah ?	Jenis: Deskriptif H0: Daya beli masyarakat saat ini relatif tinggi H1: Daya beli masyarakat saat ini relatif rendah
b.	Berapakah rata-rata kecerdasan emosional para PNS di propinsi Papua ?	Jenis: Deskriptif H0: Rata-rata kecerdasan emosional para PNS di Propinsi Papua di bawah normal H1: Rata-rata kecerdasan emosional para PNS di Propinsi Papua minimal normal
c.	Berapakah rata-rata prestasi pegawai di lingkungan Depnaker ?	Jenis: Deskriptif H0: Rata-rata prestasi pegawai di lingkungan Depnaker rendah H1: Rata-rata prestasi pegawai di lingkungan Depnaker tinggi
d.	Adakah hubungan antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja pegawai ?	Jenis: Asosiatif H0: r = 0 ; Tidak ada hubungan antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja pegawai H1: r <> 0 ; Ada hubungan antara kecerdasan emosional dan prestasi kerja pegawai
e.	Bagaimanakah pengaruh kecerdasan emosional terhadap prestasi kerja ?	Jenis: Asosiatif H0: b = 0 ; Tidak ada pengaruh antara kecerdasan emosional terhadap prestasi kerja H1: b <> 0 ; Ada pengaruh antara kecerdasan emosional terhadap prestasi kerja
f.	Seberapa tinggi kemampuan kerja pegawai di UPN “Veteran” ?	Jenis: Deskriptif H0: Kemampuan kerja pegawai di UPN “Veteran” rendah H1: Kemampuan kerja pegawai di UPN “Veteran” tinggi
g.	Adakah hubungan antara tingkat pendidikan dengan penghasilan ?	Jenis: Asosiatif H0: r = 0 ; Tidak ada hubungan antara tingkat pendidikan dengan penghasilan H1: r <> 0 = Ada hubungan antara tingkat pendidikan dengan penghasilan
h.	Adakah perbedaan kemampuan kerja antara pegawai pria dan wanita di Dephan ?	Jenis: Komparatif H0: µ1 = µ2 ; Tidak ada perbedaan kemampuan kerja antara pegawai pria dan wanita di Dephan H1: µ1 <> µ2 ; Ada perbedaan kemampuan kerja antara pegawai pria dan wanita di Dephan
i.	Apakah ban merek “Dunlop” lebih tahan lama dibanding ban merek “Gajah Tunggal” ?	Jenis: Komparatif H0: µ1 <= µ2 ; ban merek “Dunlop” kurang atau sama tahan lamanya dibanding ban merek “Gajah Tunggal” H1: µ1 > µ2 = ban merek “Dunlop” lebih tahan lama dibanding ban merek “Gajah Tunggal”

4. Suatu populasi masyarakat terdiri dari 1000 orang yang dikelompokkan berdasarkan strata pendidikan. S2 = 50, S1 = 300, SMK = 500, SMP = 100 dan SD = 50. Hitunglah ukuran sampelnya dengan tingkat kesalahan 5 % dengan menggunakan metode proporsional!
Maka dari contoh informasi diatas, total dari seluruh populasi adalah = 50 + 300 + 500 + 100 + 50 = 1000
Dengan demikian, jumlah sampel dengan tingkat kesalahan 5% menurut tabel Isaac & Michael adalah: 258
Sehingga, ukuran sampel untuk masing-masing strata pendidikan adalah:

S2	=	( 50 / 1000 ) * 258	=	12.9
S1	=	( 300 / 1000 ) * 258	=	77.4
SMK	=	( 500 / 1000 ) * 258	=	129
SMP	=	( 100 / 1000 ) * 258	=	25.8
SD	=	( 50 / 1000 ) * 258	=	12.9
		J U M L A H		258

Ekonomi Jejaring (Networked Economy) dan Supply Chain Management dalam Organisasi dan Bisnis

2009-04-13T18:40:00.000-07:00

Perbedaan pokok yang dapat disampaikan pada gambar slide tersebut adalah bahwa Perusahaan ”seafood” dalam transaksi operasionalnya lebih menitikberatkan pada aspek teknologi informasi. Walaupun bukanlah hal yang baru, perusahaan tersebut telah melakukan cara baru melaksanakan bisnis yaitu menggunakan metode ekonomi jejaring (networked economy) dengan internet sebagai basis operasinya. Dari sisi perkembangannya, metode ekonomi jejaring muncul sebagai tahapan evolusi dari metode konvensional sebelumnya yaitu ekonomi industrial dimana secara alamiah, lingkup perubahan yang terjadi pada kedua metode tersebut ada pada sisi kelangkaan, strategi pencarian, transaksi, komunikasi dan infrastruktur.

Perusahaan ”seafood” tersebut juga dapat disebut sebagai organisasi bisnis digital, dimana persaingan lingkungan bisnis yang kompetitif dapat menjadi salah satu penyebab pendorong perusahaan agar berevolusi kedalam perusahaan digital dengan kultur bisnis berbasis sosio-teknologi. Hal ini juga sejalan dengan digitasi atau globalisasi dalam dunia bisnis.

Seperti yang telah diutarakan sebelumnya, bahwa perusahaan ”seafood” ini murni memanfaatkan sistem teknologi informasi dalam operasionalnya, dimana didalamnya terdapat tanda-tanda digitasi/globalisasi dalam bisnis, yang antara lain dapat disebutkan sebagai berikut:
a. Arus kas perusahaan mengalir secara online.
b. Terdapat pertukaran data secara elektronis.
c. Point of sales dan pembayaran secara elektronis menjadi salah satu facet inti pelayanan.
d. Teknologi citra (image technology) menjadi kebutuhan operasional.
e. Perusahaan terhubungkan langsung dengan pemasok utama serta pelanggan dalam suatu tatanan.
f. Rutinitas terbebas oleh lokasi dan waktu.
g. Digunakannya jaringan internet.

Selain tersebut diatas, lingkungan bisnis Perusahaan ”seafood” tersebut juga berada dalam lingkungan bisnis dengan kondisi menyatunya badan usaha berbasis digital. Hal-hal yang mendasari adalah sebagai berikut:
a. Hubungan dipicu elektronik digital antara pelanggan, pemasok dan karyawan.
b. Proses bisnis inti tercapai melalui jejaring digital.

Model Konseptual SIM (menurut Herbert A. Simon) yang dapat digambarkan dari perusahaan tersebut adalah:

Aktivitas Manajemen	Fungsi-fungsi
PUNCAK (Future)	a. Proyeksi arus kas bulanan b. Proyeksi lima tahun keuntungan
MENENGAH (Sumber Daya)	a. Laporan arus kas harian b. Daftar gaji karyawan c. Daftar piutang dari pemasok makanan d. Daftar hutang e. Laporan varians penjualan f. Catatan intelijen tentang persaingan
PENGGIAT OPERASIONAL (Profesi)	a. Jadwal pesanan mingguan b. Akuntansi pesanan
BASIS DATA	Log kesalahan pengolahan data

Dengan demikian, aplikasi masa depan yang harus dibangun dalam model konseptual tersebut dapat ditentukan pada aktifitas manajemen MENENGAH yaitu SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (sistem perencanaan dan penerapan rantai pemasokan). Sistem ini berguna untuk memicu perusahaan ”Seafood” untuk merencanakan dan membangun sumber-sumber untuk produksi serta membina arus produk melalui pusat-pusat distribusi dan gudang-gudangnya.

Secara umum, supply chain management juga membantu distribusi bahan jadi ke customer dan sebaliknya (returned items flow). Selain itu, system ini juga dimungkinkan untuk menentukan apa dan kapan bahan untuk diproduksi, disimpan dan dipindahkan dari dan ke gudang. Sekaligus mengkomunikasikan dan melacak permintaan, memeriksa persediaan inventori, memonitor pengiriman, merencanakan produksi sesuai dengan permintaan dan menyediakan informasi spesifikasi produk.

Supply chain management juga akan membangun apa yang dinamakan perdagangan kolaboratif. Pemanfaatan teknologi digital untuk memungkinkan banyak organisasi merancang, mengembangkan, membangun, memindahkan dan membina produknya secara kolaboratip. Meningkatkan efisiensi dlm mempercepat siklus hidup rancangan, menekan inventori yang berlebihan, meramal permintaan dan memelihara mitra dan kustomer.

Konsep Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban

2009-04-12T19:56:00.000-07:00

Informasi akuntansi manajemen menyangkut informasi masa lalu dan informasi masa yang akan datang, tergantung untuk untuk apa informasi tersebut disajikan. Ada beberapa tipe informasi akuntansi manajemen, yaitu :
a. Informasi Akuntansi Penuh (Full Accounting Information)
b. Informasi Akuntansi Diferensial (Differential Accounting Information)
c. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban (Responsibility Accounting Information)

Lebih spesifik, informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan infomasi aktiva, pendapatan dan atau biaya yang dhubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggung jawaban tertentu.

Misal: perencanaan aktiva, pendapatan, biaya oleh manajer dalam penyusunan anggaran dibawah koordinasi manajemen puncak.

Dengan demikian, fungsi dari informasi akuntansi pertanggunajawaban secara umum adalah untuk menganalisis kinerja manajer dan sekaligus untuk memotivasi para manajer dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing.

Menurut McGraw-Hill, Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban menyediakan informasi :
a. Yang berkaitan dengan tanggung jawab manajer secara individual
b. Sebagai bahan evaluasi bagi manajer pada item-item yang dikontrol

Responsibility Accounting Information juga berfungsi untuk:
a. Menyiapkan budget untuk masing-masing responsibility center
b. Mengukur performa dari masing-masing responsibility center
c. Menyiapkan skema pelaporan secara periodik yang membandingkan jumlah secara aktual dan jumlah budget.

Sukses tidaknya implementasi responsibility accounting dari suatu institusi akan berdasar pada bagan struktur organisasi dengan tingkat otoritas dan tanggung jawab yang jelas.

Dari contoh skema struktur organisasi di atas, Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban yang diterima dapat beragam bergantung pada level divisi. Sebagai contoh:
a. Department Manager menerima laporan detail atas apa yang terjadi pada divisinya.
b. Store Manager menerima ringkasan laporan dari masing-masing divisi.
c. Vice President of Operation menerima ringkasan dari masing-masing store manager.
d. Sedangkan untuk level puncak serta merta tidak akan menerima pelaporan secara detail kecuali timbulnya permasalahan baru.

Untuk memaksimumkan keuntungan, responsibility report harus memenuhi 4 kriteria:
a. Tepat waktu
b. Diterbitkan secara periodik dan konsisten
c. Mudah dimengerti
d. Membandingkan antara budget dan jumlah aktual

Penggunaan Informasi Akuntansi Penuh Dalam Penentuan Harga Transfer

2009-04-07T19:14:00.000-07:00

Sebuah perusahaan yang besar dan kompleks terdiri atas beberapa pusat pertanggungan-jawab (divisi sebagai responsibility center) yang memfungsikan manajer-manajer divisi agar dapat memiliki rentang kontrol yang lebih efektif dalam operasional.

Divisi-divisi dalam perusahaan tersebut membutuhkan setidaknya informasi akuntansi tentang sumber daya yang digunakan serta keluaran yang dihasilkan. Informasi-informasi ini minimal digunakan untuk:
a. Merencanakan pengalokasian sumber daya
b. Melakukan kontrol operasional
c. Evaluasi terhadap performa manajer

Lebih lengkap, pembagian karakteristik divisi yang dimaksud antara lain:

No.	Responsibility Center	Tugas Manajer	Contoh
1	Cost Center	Bertanggung jawab atas biaya yang dipakai selama operasional	Misal: Kantor Pusat
2	Revenue Center	Bertanggung jawab terhadap pendapatan yang diterima
3	Profit Center	Bertanggung jawab terhadap laba yang diperoleh	Misal: Kantor cabang
4	Investment Center	Bertanggung jawab atas laba dan investasi yang dihasilkan	Misal: perusahaan besar, multi-company atau holding yang terdesentralisasi

Secara umum, harga transfer adalah penentuan harga produk antara yang dijual oleh sebuah divisi semi otonom lain dari perusahaan yg berskala besar dan dibeli oleh divisi lain dari perusahaan yg sama. Atau dengan kata lain, harga transfer merupakan harga yang ditetapkan oleh profit center dalam transaksi penjualan. Biasanya, harga transfer muncul pada suatu perusahaan yang terdesentralisasi.

Misal:

Harga transfer mempengaruhi tingkat laba untuk kedua divisi (penjual dan pembeli), yang dalam gambar diatas artinya:
a. Laba besar bagi Divisi Aki Kering
b. Laba rendah bagi Divisi Perakitan Mobil

Harga transfer yang ideal seharusnya berpatokan baik pada keuntungan yang maksimal bagi perusahaan maupun bagi kedua divisi sehingga kerugian secara umum dapat diminimalisir. Walau begitu, harga transfer sama sekali tidak memberikan perubahan net income bagi perusahaan secara langsung.

Banyak perusahaan menggunakan harga pasar aktif sebagai ukuran harga transfer, namun demikian, industri dengan basis harga transfer lebih disukai karena industri tersebut dapat meningkatkan efisiensi dan fairness. Karena ketika harga pasar tidak tersedia, industri atau perusahaan tersebut dapat menggunakan antara alternatif NEGOTIATED PRICE atau COST BASED PRICE.
a. NEGOTIATED PRICE
Sebuah sistem dimana harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer divisi penjual dan manajer divisi pembeli. Walaupun demikian, sistem ini akan mempengaruhi waktu produksi akibat bertambahnya waktu negosiasi.
b. COST BASED PRICE
Salah satu alternatif terbaik yang dapat digunakan karena biaya kontrol dapat diminimalisasi. Pendekatan yang digunakan adalah biaya variabel (variabel cost) ataupun biaya penuh (full cost).

Ada 3 kondisi penentuan harga transfer:
1. Tidak terdapat pasar eksternal untuk produk antara

2. Pasar untuk produk antara bersifat pasar persaingan sempurna

3. Pasar utk produk antara bersifat persaingan tidak sempurna

Namun demikian, konflik tidak dapat dihindari antara kepentingan perusahaan dan manajer masing-masing divisi yang berkaitan pada saat pola penentuan harga transfer digunakan dalam sebuah perusahaan.

Tentunya dalam penentuan harga transfer manajemen tidak dapat sembarangan menentukan harga, secara garis besar harga tersebut sebisa mungkin tidak merugikan salah satu pihak yang terlibat, selain itu harga transfer dalam praktiknya harus terus diperhatikan agar tujuan manajemen sesuai dengan tujuan perusahaan.

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut diual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Namun hal tersebut dalam dunia nyata sangat sulit diterapkan, hanya sedikit perusahaan yang menetapkan prinsip ini.

Tujuan harga transfer berubah apabila melibatkan multinational corporation (MNC) serta barang yang ditransfer melalui batas-batas negara. Tujuan penentuan harga transfer internasional terfokus pada meminimalkan pajak, bea, dan risiko pertukaran asing, bersama dengan meningkatkan suatu kompetitif perusahaan dan memperbaiki hubungannya dengan pemerintah asing.

Sebagai contoh, pembebanan harga transfer yang rendah untuk anak perusahaan asing mungkin akan mengurangi pembayaran bea cukai sebagai akibat dari batas-batas internasional, atau mungkin membantu anak perusahaan untuk bersaing dalam pasar asing dengan mempertahankan biaya anak perusahaan yang rendah. Di sisi lain, mebebankan suatu harga transfer yang tinggi mungkin membantu MNC mengurangi laba pada negeri yang telah memperketat kendali pengiriman uang asing, atau mungkin memberikan kemudahan bagi MNC memindahkan pendapatan dari suatu negara yang memiliki tingkat pajak pendapatan yang tinggi ke suatu negara dengan tingkat pajak rendah (tax haven country).

Penelitian akhir-akhir ini telah menemukan bahwa lebih dari 80% perusahaan-perusahaan multinsional (MNC) melihat transfer pricing sebagai suatu isu pajak internasional utama, dan lebih dari setengah dari perusahaan ini mengatakan bahwa isu ini adalah isu yang paling penting. Sebagian besar negara sekarang menerima perjanjian modal Organization of Economic Cooperation and Development (OECD), yang menyatakan bahwa harga-harga transfer sebaiknya disesuaikan dengan menggunakan standar arm’s-length, artinya pada suatu harga yang akan dicapai oleh pihak-pihak yang independen. Sementara perjanjian model tersebut diterima secara luas, terdapat perbedaan-perbedaan dalam cara negara-negara menerapkannya. Meskipun demikian, terdapat dukungan yang kuat di seluruh dunia terhadap suatu pendekatan untuk membatasi usaha-usaha oleh MNC untuk mengurangi kewajiban pajak dengan menetapkan harga-harga transfer yang berbeda dengan arm’s-length standard tersebut.

Resume Ekonomi Manajerial

2009-04-05T18:58:00.000-07:00

1. a. Ciri-ciri pasar oligopoli adalah :
*) Hanya ada beberapa perusahaan saja yang memproduksi barang-barang manufaktur untuk keperluan masyarakat.
*) Produk yang dijual bersifat homogen atau variasi dari jenis merk yang sama.
*) Secara teknologi kedudukan oligopoli dapat juga timbul, jika sebuah industri atau perusahaan memiliki tingkat teknologi yang lebih canggih dibandingkan dengan perusahaan yang lain.
*) Oligopoli juga dapat ditimbulkan oleh adanya merger atau penyatuan antara beberapa perusahaan besar sehingga mereka dapat memadukan modal, teknologi, faktor produksi danpasar yang dapat lebih mereka kuasai.
*) Perusahaan yang tergabung dalam oligopoli lazimnya mempunyai saling ketergantungan satu sarna lain.
*) Perusahaan oligopoli lazimnya saling bersaing bukan dalam harga tetapi lebih pada persaingan dalam kampanye komoditi yang mereka jual melalui iklan, promosi, atau melalui diferensiasi jenis barang yang mereka jual.

b. Diantara kontinum monopoli dan persaingan monopolistik, pasar oligopoli merukan yang paling realistik karena :
Jika terdapat beberapa perusahaan yang menjadi pemegang monopoli maka perusahaan-perusahaan ini berada dalam keadaan yang disebut oligopoli.

Suatu struktur pasar yang lebih mendekati kenyataan adalah bahwastruktur pasar umumnya selalu berbentuk pasar oligopoli atau persaingan yang monopolistik. Keadaan ini merupakan semacam bentuk campuran antara persaingan bebas yang sarna sekali sempuma dengan monopoli yang sama sekali mumi. Bahkan dapat dikatakan bahwa 80 % kehidupan nyata dalam perilaku ekonomi masyarakat sepenuhnya berada dalam naungan dan kondisikondisi pasar yang bersifat oligopolistik atau persaingan monopolistik.

c. Contoh Industri di Indonesia yang mendekati kriteria-kriteria pasar oligopoli, yaitu :
Di Indonesia pasar oligopoli dapat dengan mudah kita jumpai, misalnya pada pasar semen, pasar layanan operator selular, pasar otomotif serta pasar yang bergerak dalam industri berat.

2. Indeks Herfindahl (H)

a. HHI = 10000 X ((18/100)^2 + (14/100)^2 + (12/100)^2 + (11/100)^2 + (7/100)^2) = 10000 x 0.0834 = 834
b. HHI = 10000 X ((10/100)^2 + (10/100)^2) = 10000 x 0.02 = 200
c. HHI = 10000 X ((4/100)^2) X 25 = 10000 X 0.04 = 400

Semakin tinggi Indeks Herfindahl (H), semakin besar tingkat konsentrasi dalam industri. Nilai H tertinggi adalah 1000 karena 1002 (misalnya ada satu perusahaan dalam industri yang menguasai pasar 100%).
Indeks Herfindahl memberikan bobot yang lebih besar kepada perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang besar di banding dengan perusahaan dan memiliki pangsa pasar kecil. Semakin besar bobotnya maka semakin terkonsentrasi lah perusahaan tersebut.

3. Matriks Trade-off untuk pentuan harga kit modifikasi BBG

		Blue Gas Indonesia
		Harga Premium	Harga Rendah
EmGaz Corp	Harga Premium	(7,8)	(3,12)
	Harga Rendah	(11,4)	(9,6)

a. Sebagai manajer EmGaz Corp mengharapkan agar Blue Gas Indonesia menjual harga premium untuk produknya karena dengan itu EmGaz Corp akan menjual produknya dengan harga rendah yang dapat memberikan kontribusi laba sebesar 11 dan Blue Gas mendapatkan laba 4.

b. Persaingan harga yang terjadi antara dua perusahaan tsb cukup ketat pada saat masing-masing meluncurkan harga jual pada posisi harga yang sama artinya harga premium atau harga rendah karena akan memberikan dampak laba yang tidak jauh. Tetapi apabila salah satu perusahaan meluncurkan klas harga yang berbeda akan mengakibatkan pada salah satu perusahaan mendapatkan laba yang cukup signifikan.

c. Pada penetapan harga Premium, posisi EmGaz Corp menetapkan harga rendah menjadi ancaman serius.

4. Price Discrimination
Fungsi dan tujuan dari kebijakan price-discrimination adalah penentuan harga yang berbeda-beda untuk kualitas produk yang berbeda, pada waktu yang berbeda, dalam pasar yang berbeda, ketika perbedaan harga ini tidak disebabkan oleh perbedaan biaya. Tujuan utamanya mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi Keuntungan yang lebih tinggi tersebut diperoleh dengan cara merebut surplus konsumen.

Diskriminasi harga derajat pertama (First-degree Price Discrimination), mengacu pada penjualan tiap unit secara terpisah dan pengenaan harga yang setinggi mungkin contoh penjualan perhiasan berlian. Disebut juga perfect / full PD karena berhasil mengambil surplus konsumen paling besar Syarat utama, perusahaan harus mengetahui reservation price masing-masing konsumen.

Diskriminasi harga derajat kedua (Secound-degree Price Discrimination), mengacu pada pengenaan harga yang sama per unit untuk jumlah atau sekumpulan produk tertentu contoh produk GSM. Kebijakan ini dapat meningkatkan kesejahteraan konsumen karena jumlah output bertambah dan harga jual semakin murah.

5. Surplus konsumen & Willingness To Pay
a. Willingness To Pay (WTP) adalah jumlah maksimum yang mau dibayar oleh konsumen untuk memperoleh suatu barang atau kesediaan konsumen untuk mengeluarkan imbalan atas jasa yang diperolehnya. Pendekatan yang digunakan dalam analisis WTP didasarkan pada persepsi pengguna terhadap tarif dari jasa pelayanan tersebut.

b. Surplus konsumen adalah selisih harga tertinggi yang bersedia dibayar konsumen dengan harga yang benar-benar dibayar oleh konsumen. (Surplus Konsumen = nilai barang bagi pembeli - harga yang dibayarkan pembeli).Surplus konsumen juga dapat dikatakan sebagai kelebihan atau perbedaan antara kepuasan total atau total utility (yang dinilai dengan uang) yang dinikmati konsumen dari mengkonsumsikan sejumlah barang tertentu dengan pengorbanan totalnya (yang dinilai dengan uang) untuk memperoleh atau mengkonsumsikan jumlah barang tersebut. Pada hakekatnya berarti juga perbedaan diantara kepuasan yang diperoleh seseorang didalam mengkonsumsi sejumlah barang dengan pembayaran yang harus dibuat untuk memperoleh barang tersebut.

c. Grafik Permintaan dari Tabel Rekapitulasi dan Kurva Permintaan:

No.	Harga	Pembeli	Jumlah Permintaan
1	Lebih dari $125	Tidak Ada	0
2	$100 - $125	Dani	2
3	$95 - $100	Dani, Maia	4
4	$75 - $95	Dani, Maia, Al	6
5	$55 - $75	Dani, Maia, Al, El	8
6	Kurang dari $55	Dani, Maia, Al, El, Dul	10

d. Jumlah surplus konsumen:

No.	Pembeli	Kesediaan Membayar	Surplus Konsumen Apabila Tingkat Harga yang Ditetapkan $55	Jumlah Surplus Konsumen
1	Dani	$125	$70	$70
2	Maia	$100	$45	$115
3	Al	$95	$40	$155
4	El	$75	$20	$175
5	Dul	$55	$0	$175

Pemanfaatan Kapasitas Pabrik dan Penentuan Harga Produk yang Optimum

2009-03-22T18:00:00.000-07:00

Salah satu alasan penting bagi perusahaan untuk menghasilkan lebih dari satu jenis produk adalah agar bisa lebih memanfaatkan kapasitas pabrik dan kapasitas produksinya. Sebuah perusahaan yang memiliki kapasitas berlebih (setelah menghasilkan sebuah jenis produk pada tingkat output terbaiknya) bisa mencari produk lain untuk dihasilkan sehingga bisa lebih maksimum (tidak harus berarti 100%) memanfaatkan kapasitas pabrik dan kapasitas produksinya. Sepanjang pendapatan marginal dari produk-produk ini lebih tinggi dari biaya marginalnya, laba perusahaan akan meningkat. Jadi, ketimbang menghasilkan sebuah produk tunggal pada titik dimana MR = MC dan menyisakan banyak kapasitas berlebih, perusahaan akan memperkenalkan produk baru (atau berbagai variasi dari produk yang ada), sesuai dengan urutan tingkat laba yang dihasilkannya, sampai di mana pendapatan marginal dan biaya marginal dari unit terakhir dari produk yang paling kecil labanya mencapai nilai yang sama. Kemudian harga dari setiap produk akan ditentukan berdasarkan masing-masing kurva permintaannya. Proses ini ditunjukkan dalam gambar di bawah ini.

Gambar di atas menunjukkan sebuah perusahaan yang menjual tiga buah produk (A,B dan C) dengan masing-masing kurva permintaannya yaitu DA, DB, dan DC, dan kurva pendapatan marginal MRA, MRB, dan MRC. Perusahaan memaksimumkan laba ketika dia menghasilkan masing-masing produk pada saat MRA = MRB = MRC = MC. Hal ini ditunjukkan oleh titik EA, EB dan EC, yaitu ketika garis equal-marginal-revenue (EMR) yang berada pada tingkat MRC = MC memotong kurva MRA, MRB dan MRC. Jadi, agar dapat memaksimumkan laba, perusahaan harus menghasilkan 60 unit produk A dan menjual pada tingkat harga PA = $16 pada kurva DA (lihat gambar diatas); 90 unit produk B (jarak horizontal antara titik EB dan EA, atau 150 - 160) dan menjual pada PB = $15 pada kurva DB; dan 180 unit produk C (dari 330 - 150) dan menjualnya pada PC = $14 pada kurva DC. Perhatikan bahwa semakin ke kanan kurva permintaan setiap produk semakin elastis dan bahwa harga dari setiap produk semakin rendah, sementara biaya marginalnya semakin meningkat (sehingga laba per unit semakin berkurang).

Beberapa hal harus diperhatikan sehubungan dengan analisis di atas dan gambar diatas:

1. Akan menguntungkan bagi perusahaan untuk terus memasukan produk baru lainnya hingga didapatkan produk terakhir yang harganya sama dengan biaya marginalnya (sehingga perusahaan tersebut akan menjadi perusahaan bersaing yang sempurna dalam pasar bagi produk ini), atau kapasitas produksi perusahaan telah mencapai maksimum.

2. Diasumsikan bahwa fasilitas produksi perusahaan bisa dengan mudah disesuaikan untuk menghasilkan produk lain dan kurva biaya perusahaan mencerminkan kenaikan biaya akibat tambahan produk baru.

3. Gambar diatas mengasumsikan bahwa kurva permintaan dari setiap produk yang dijual oleh perusahaan bersifat independen dan tidak terkait satu sama lain, atau bahwa figur tersebut menunjukkan dampak total dan final dari semua saling keterkaitan antar permintaan.

4. Sebuah perusahaan mungkin menghasilkan sebuah produk yang tidak akan memberikan laba atau hanya sedikit memberikan laba agar dapat memasok serangkaian produk yang lengkap, untuk menjadikannya sebagai "loss leader" (artinya, memikat pelanggan), atau untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan, menjaga agar saluran distribusi bisa tetap terbuka, atau untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan sementara menunggu kesempatan yang lebih menguntungkan (seperti dalam kasus perusahaan konstruksi). Ini terkait dengan poin #1. Sebagai contoh, berbagai pasar swalayan memperoleh margin laba yang sangat kecil dari barang kebutuhan sehari-hari (sabun, deterjen, kopi, soda, kentang, dan lain-lain), yang memiliki permintaan yang sangat elastis dan iklannya sangat gencar, serta memperoleh lebih banyak laba dari produk-produk khusus, yaitu yang sering dibeli secara implusif dan harga pasarnya belum banyak diketahui pelanggan.

Jadi, alasan penting bagi perusahaan untuk menghasilkan lebih dari satu jenis produk adalah agar bisa lebih memanfaatkan kapasitas pabrik dan kapasitas produksinya sehingga dapat ditentukan harga produk yang optimum.

Dalam persaingan sempurna, pasar menentukan harga dimana perusahaan menjual produknya. Perusahaan akan memilih jumlah output yang akan memaksimumkan labanya. Pada tingkat output inilah p=MC (harga berimbang dengan biaya marginal). Apabila perusahaan memaksimalkan labanya, ia tidak akan terdorong untuk merubah outputnya.

Dari gambar diatas, kurva permintaan bagi komoditas yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut menurun dari kiri atas ke kanan bawah. Dalam hal ini, perusahaan akan memperoleh harga jual yang tinggi bila produksinya sedikit, dan harga yang semakin rendah bila produksinya semakin banyak.

Pada gambar diatas, besarnya laba adalah selisih antara penerimaan total (TR) dengan biaya total (TC), yaitu:

TR = P X Q
TR = (OPA X OQA) + (OPB X OQB) + (OPC X OQC)
TR = (16 X 60) + (15 X 150) + (14 X 330)
TR = 960 + 2250 + 4620 = 7830

TC = C X Q
TC = (OC X OQA) + (OC X OQB) + (OC X OQC)
TC = (12 X 60) + (12 X 150) + (12 X 330)
TC = 720 + 1800 + 3960 = 6480

Jadi, laba bersih yang diperoleh perusahaan sebesar 7830 – 6480 = 1350
Dengan perincian laba bersih sebesar untuk masing-masing produk:

Produk A sebesar OPAOQA - OCOQA = (CPA - OC) X OQA
= (16 - 12) X 60 = 240
Produk B sebesar OPBOQB - OCOQB = (CPB - OC) X OQB
= (15 - 12) X 150 = 450
Produk C sebesar OPCOQC - OCOQC = (CPC - OC) X OQC
= (14 - 12) X 330 = 660
1350

Dengan memahami analisis yang ada, maka dimungkinkan sekali orang mempunyai pandangan yang salah mengenai tingkah laku perusahaan, yaitu:

1. Bahwa perusahaan memperoleh keuntungan dengan adanya kenaikan harga. Perusahaan, paling sedikit harus memperoleh hasil investasi yang normal (Normal Return On Investment) dalam jangka panjang. Tetapi dalam jangka pendek, ia pasti dapat menderita kerugian asal saja ia dapat menutup biaya variabel maka ia dapat melanjutkan usahanya.

2. Bahwa kenaikan harga akan selalu menguntungkan perusahaan.
Kita asumsikan bahwa perusahaan berusaha memaksimumkan laba. Oleh sebab itu, jika perusahaan menaikkan harga, maka penerimaan totalnya akan menurun. Hal ini terjadi karena untuk memaksimumkan laba, maka MR harus sama dengan MC. Biaya marjinal (MC) harus selalu positif, sebab biaya marjinal itu merupakan perubahan dalam biaya total, dan biaya total akan selalu naik jika output diperluas. Penerimaan marjinal yang positif berarti menunjukkan bahwa permintaannya bersifat elastis, maka kenaikan harga akan menyebabkan turunnya penerimaan total. Pandangan yang salah bahwa kenaikan harga selalu menguntungkan perusahaan adalah jika permintaan yang dihadapi perusahaan bersifat inelastisitas sempurna.

3. Pandangan yang salah mengenai perusahaan adalah bahwa ia akan memproduksi pada tingkat output yang maksimal dalam ukuran pabrik yang optimum.
Dalam jangka panjang, perusahaan tidak perlu mendapat laba murni, tetapi hanya hasil investasi normal (Normal Return On Investment). Agar perusahaan mencapai laba maksimum dalam jangka panjang, maka ia harus memproduksi output dengan menyamakan antara MR dan LRMC, kemudian ia menyesuaikan ukuran pabriknya. Maka harga jual di pasar dapat ditentukan.

Keputusan mengenai harga dan output dalam perusahaan diambil dengan cara memaksimumkan perbedaan antara pendapatan total (TR) dan biaya total (TC) dalam jangka panjang, asal saja perbedaaan itu lebih besar dari atau sama dengan nol. Begitu juga dalam jangka pendek, perusahaan sekali lagi ingin memaksimumkan perbedaan itu, asal saja biaya variabel dapat ditutup.

Term of McGraw-Hill

2009-03-19T18:30:00.000-07:00

STEP FIXED COSTS
Total cost doesn’t change for a wide range of activity, and then jumps to a new higher cost for the next higher range of activity.

STEP VARIABLE COSTS
Total cost remains constant within a narrow range of activity.

TOTAL FIXED COSTS
Total fixed cost remains the same even when the activity level changes.

TOTAL VARIABLE COSTS
Total variable cost changes as activity level changes.

CURVILINEAR COST
A straight-Line (constant unit variable cost) closely approximates a curvilinear line within the relevant range.

SEMI VARIABLE COST
A semivariable cost is partly fixed and partly variable.

ACCOUNT CLASSIFICATION METHOD
Cost estimates are based on a review of each account making up the total cost being analyzed.

VISUAL FIT METHOD
A scatter diagram of past cost behavior may be helpful in analyzing mixed costs.

HIGH LOW METHOD
A simple way to draw an estimated line of cost behaviour by connecting the highest and lowest costs on a scatter diagram with a straight line.

LEAST SQUARES REGRESSION METHOD
statistical procedure used to determine the relationship between variables such as activity and cost. The objective of the regression method is the general cost equation: Y = a + bX in cost terms TC = F + VX

ENGINEERING METHOD OF COST ESTIMATION
A cost-estimation method in which a detailed study is made of the process that results in cost incurrence

Manajerial Accounting

2009-03-02T07:46:00.000-08:00

1. DEFINE MANAGERIAL ACCOUNTING
The branch of accounting that uses both historical and estimated data in providing information that management uses in conducting daily operations in planning future operations, and in developing overall business strategies.

Accounting is the process of measuring economic information and communicating it to the decision-makers and stakeholders in an organization. Accounting information is used by an organizations managers, investors, employees, and creditors

2. LIST & EXPLAIN 4 MANAGEMENT PROCESS
Planning – Good managers don’t need to develop a long-term, strategic plan to be effective. In fact long-range planning these days often only looks out a quarter or a year at most – the business environment changes too fast to lock in plans for much longer.
You need a short-term plan, specific to the goal you are working to achieve, - one that you can communicate to your team with an appropriate sense of urgency.
• Figure out what your goal is (assuming your boss hasn’t told you) then figure out the best way to get there.
• Be sure you have the resources you need.
• Look at the strengths and weakness of your resources (people, money and senior management support) then optimize them (time-line for completion, number of people you can allocate, deciding to rent or buy needed equipment for cost effectiveness, etc.).
• Then look at all the possible scenarios and plan for them, including a worst case. Develop, evaluate, then select a plan that has the highest probability for success. The most overlooked part of planning is asking the following important question: “What could go wrong”? It’s well worth a brief brainstorming session with your team to identify even the remotest possibility.
One of the most effective management process tools is to ask the people who will actually be doing the work for their input!

Organizing – now that you have a plan, ask the following questions of yourself:
• Do all your team members know what they are supposed to do?
• Are your team members trained and motivated for what they need to do?
• Do they have everything they need?
• Are “spare parts” available, just in case?
Doing this legwork ahead of time ensures that everything is ready to go, when its needed.

Directing – your plan is in place, everything is organized:
• Think of directing as conducting an orchestra – everyone knows how to play their instrument, everyone has a score in front of them, knows what notes to play, and when to play. If you have team members who can play more than one instrument, you’re way ahead of the game
• Tap your baton and start the music! All your team needs is for you to give them the downbeat!
• Finally, encourage them! Wish them luck! If your goal is time-sensitive, maybe offer them an incentive to finish ahead of time and/or a “bonus” for extra quality

Monitoring – now that everything is moving ahead, keep your eye on everything. This is the final step of the management process.
• Stay on top of everything. Make sure individual tasks are on schedule. If not, pause and adjust your plan.
• When something goes wrong, as it inevitably will, that’s why you have a contingency plan.
• Continue to monitor, particularly the results of changes you put in place.

3. LIST & DESCRIBE 5 OBJECTIVE OF MANAGERIAL ACCOUNTING (ATTENTION, DIRECTING, FUNCTION, EMPOWERMENT, BSC)

All of the objectives of managerial accounting activity, which are listed below, would be relevant in major decision to expand its operation.

(a) ATTENTION
Assessing the organization's competitive position and working with other managers to ensure the organization's long-run competitiveness in its industry: Information about industry-wide performance standards would be obtained and compared with own performance.

(b) DIRECTING
Assisting managers in directing and controlling operations: Managerial accountants would provide information about the actual costs of operating new stores and market segments.

(c) FUNCTION
Providing information for decision making and planning and proactively participating as part of the management team in the decision making and planning processes: Managerial accountants would provide estimates of the costs and benefits of adding stores or product lines to operations.

(d) EMPOWERMENT
Motivating managers and other employees toward the organization's goals: A budget is provided for the cost of operating new stores and market segments, and managers are expected to strive to meet budgetary targets.

(e) BALANCE SCORE CARD
Measuring the performance of activities, subunits, managers, and other employees within the organization: Quarterly income statements would be prepared for each of the company's major geographical sectors, and these income reports are used to evaluate the earnings performance of each sector during the relevant time period.

4. LIST 4 PERSPECTIVE BSC (MANAGERIAL ACCOUNTING)
The four perspectives are:

* Customer perspective - how do customers see the firm?
Perspektif pelanggan menggunakan ukuran berapa “nilai” yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi waktu, kualitas, performansi dan layanan, dan biaya. Contohnya ukuran kecepatan waktu mulai dari permintaan sampai dengan pengiriman sampai ditangan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk kita, tingkat penjualan terhadap produk baru, dan atau banyaknya service call yang dilayani.

* Internal perspective - how well does it manage its operational processes?
Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggan dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut. Disini juga kita dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasi yang baik yang berjalan dalam organisasi.

* Innovation and learning perspective – can the firm continue to improve and create value? This perspective also examines how an organisation learns and grows.
Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat mengukurnya melalui, peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-produk yang dimiliki. Kita harus garis bawahi bahwa produk disini tidak selamanya berupa barang, pelayanan dan hal-hal lain yang bersifat jasa pun adalah produk. Ukuran yang diberikan antara lain banyaknya produk-produk baru yang dihasilkan dan persentase kebrhasilan penjualannya, tingkat penestrasi terhadap market baru, atau implementasi SCM (supply Chain Management), dll.

* Financial perspective - how does the firm look to shareholders?
Apabila target-target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas pada perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih dalamnya lagi ROI (return on investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dll.

For each of four perspectives it is necessary to identify indicators to measure the performance of the organisations.

5. DEFINE & EXPLAIN COST
In economics, business, and accounting, a cost is the value of money that has been used up to produce something, and hence is not available for use anymore. In business, the cost may be one of acquisition, in which case the amount of money expended to acquire it is counted as cost.

6. COST ON FINANCIAL STATEMENT
The income statement or condensed statement of profit and loss shows the profit or loss of the business, while the cost of goods manufactured and sold statement reveals the cost to make and sell. The cost of goods sold section of the income statement of a manufacturing business can be divided into five distinct parts:

(1) Direct materials section; it comprises of beginning inventory, purchases and purchases returns and allowances and ending inventory.

(2) Direct labor section; it includes the cost of employees whose work can be identified directly with the product manufactured.

(3) Factory overhead; it comprises of all those costs that assist in an indirect manner in the manufacturing of the product e.g., indirect materials, indirect labor, depreciation of plant and machinery, depreciation of building, rent of factory building, repairs and insurance of factory plant and machinery etc. It is to be noted that with regard to factory overhead recording, there may be three possibilities:
(A) Only actual factory overhead incurred are given.
(B) Only applied factory overhead are provided.
(C) Both actual and applied factory overhead are given. When both actual and applied factory overhead are known then the difference is analyzed which is known as under or over applied factory overhead which is shown in the cost of goods sold or income statement. Under or Over Applied Factory Overhead is the difference of actual factory over head and applied factory overhead. I applied factory overhead are less than actual factory overhead, the variance is known as under applied factory overhead. On the other hand when applied factory overhead are more than the actual factory overhead, the variance is called over applied factory overhead. Under applied overhead are added while over applied overhead are deducted from cost of goods sold at normal.

(4) Work in process inventories; these represent the costs in process at the beginning and costs still in process at the end of the fiscal period.

(5) Finished goods inventories; These represent the cost of finished goods inventories present at the beginning and at the end of the fiscal period.

The income statement is based upon the sales or revenue, costs and expenses of manufacturing, selling or marketing, administrating, other income and expense items. The income statement is the complementary to the balance sheet.

7. REVIEW GENERAL FORMAT OF AN INCOME STATEMENT
Note the general format of an income statement may include (if appropriate) the following segment information:

- Revenue
- Less cost of goods sold
- Equals gross profit
- Less operating expenses
- Equals operating income
- Plus other revenues and gains
- Less other expenses and losses
- Equals income from continuing operating before income taxes
- Less income taxes
- Equals income from continuing operations
- Plus or minus results from discontinued segments
- Plus or minus extraordinary events
- Equals net income
- Plus or minus comprehensive income items
- Equals comprehensive income
- Earnings per share of common stock

8. HOW MANUFACTURING COSTS PROCESS
Manufacturing Process costs
The costs of manufacturing processes are dictated by how many parts are to be made using the process. The longer the production run, the more mass production techniques such as automation should be considered.

Casting costs
Generally the most economic casting process will be dictated by the size of the production run. For small runs, the cost of a pattern for the casting and any set up costs will form a large part of the total casting cost. For larger production runs, the cost of the pattern and set up costs for each individual casting will be very small and material costs will therefore be more important. For small production runs, sand casting is usually the most economical process, while for mass production, die casting and centrifugal casting become more viable. Generally, a casting's costs decreases considerably as the size of the production run increases.

Machining costs
The cost of machining will depend on the type of material being machined, the amount of material being removed, the size of the component and the size of the production run. For mass production, automated techniques are generally employed to reduce labour costs, however this results in large set up costs.

Fabrication costs
The costs for fabrication techniques do not decrease significantly with increased production sizes unless the process can be automated. However this implies an increase set up costs.

Welding costs
Generally for larger production runs, automated techniques are used which result in reduced labour costs but a large initial set up cost due to the having to buy a new machine. Different welding processes imply different costs. MIG and TIG welding are generally more expensive than manual metal arc or oxy - acetylene type welding because of the increased cost of the consumables used and, in the case of TIG, the increased labour costs because of the slower rate of welding.

Bolting costs
In general, an increase in the number of bolts will result in a more expensive product because of the problems with handling and inserting bolts. Hence, within reason, a smaller number of stronger bolts should be used in preference to a larger number of smaller and therefore weaker bolts. Individual bolt prices will be dictated by the type of material, thread types, nut types etc.

Gluing costs
The cost of gluing depends on the cost of the glue used and the labour costs. The price of adhesives can vary hugely depending on the type of adhesive. Unless the process is automated, gluing is fairly labour intensive and time consuming because of the care that must be taken in the preparation of the joint and the time necessary for the adhesive to cure or harden. Generally, gluing costs are similar with to other common joining processes such as bolting and welding.

Makalah: Kasus Alain Delon

2009-02-15T10:05:00.001-08:00

BAB I. LATAR BELAKANG

Pemimpin adalah penjaga standar mutu bagi organisasi yang dipimpinnya. Sementara itu di sisi lain, setiap organisasi bertanggungjawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh karyawan. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas.

Hal yang terjadi adalah sebaliknya, dalam kasus Alain Delon dengan Uzrok sebagai peran utama yang dikhianati oleh salah satu bawahannya membawanya kepada sebuah kebijakan pemindahan secara sepihak oleh Direksi dari suatu hal yang tidak berlandaskan pada fakta yang valid.

BAB II. RUMUSAN MASALAH

Bertitik tolak dari latar belakang tersebut yang menjadi pokok permasalahan pada penelitian ini adalah : Apakah kebijakan direksi dalam memindahkan Uzrok sebagai pemimpin di Kantor Cabang ke Kantor Pusat adalah keputusan yang tepat?

BAB III. PEMBAHASAN

Pedoman pada kegiatan perilaku dalam oganisasi setidaknya berlandaskan pada empat hal, yaitu:
a. Profesionalisme
b. Kerjasama
c. Keserasian, keselarasan dan keseimbangan
d. Kesejahteraan

Keberhasilan pembangunan suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang anti kecurangan yang akan mendukung secara efektif penerapan nilai-nilai budaya kerja, sangat erat hubungan dengan hal-hal atau faktor-faktor penentu keberhasilannya yang saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

a. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuaian antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional.

Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen. Pimpinan hendaknya menjadi sponsor utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

b. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.
Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :
1) Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan.
2) Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan pegawai
3) Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
4) Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan
5) Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi
6) Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian target yang tidak rasional tersebut.
7) Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi
8) Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi
9) Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

c. Perekrutan dan Promosi Pegawai
Setiap pegawai memiliki masing-masing seperangkat nilai-nilai kejujuran, integritas dan kode etik personal. Ketika suatu organisasi atau entitas berhasil dalam pencegahan kecurangan, dipastikan organisasi tersebut sudah memiliki kebijakan2 yang efektif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya merekrut atau mempromosikan pegawai yang memiliki tingkat kejujuran yang rendah , terutama untuk posisi yang memerlukan tingkat kepercayaaan.

d. Pelatihan Yang Berkesinambungan
Pegawai baru sebaiknya diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pada saat perekrutan. Pelatihan ini sebaiknya secara ekplisit dapat mengadopsi harapan-harapan dari seluruh pegawai menyangkut :
1) Kewajiban-kewajiban mengkomunikasikan masalah-masalah tertentu yang dijumpai.
2) Membuat Daftar jenis-jenis masalah, termasuk kecurangan yang terjadi atau yang dicurigai untuk dikomunikasikan secara jelas dan spesifik ; dan
3) Informasi bagaimana mengkomunikasikan masalah2 tersebut. Dan juga sebaiknya ada kepastian dari Manajemen Senior mengenai harapan-harapan pegawai dan tanggung jawab komunikasi tersebut. Pelatihan semacam itu sebaiknya meliputi suatu elemen. Sadar akan adanya Kecurangan ( " fraud awareness"), yang positif tapi tidak ditekankan pada bahwa kecurangan dapat menjadi mahal bagi entitas dan para pegawainya.

e. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah susuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus dapat menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut mulai dari pemegang posisi tertinggi sampai yang terendah. Laporan yang jujur dari karyawan sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau irihati pada seseorang. Demikian juga laporan internal auditor harus ditindaklanjuti oleh manajemen sesuai dengan aturan kode etik yang sudah disepakati.

f. Penegakan kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberhasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Hal-hal berikut ini dapat mengurangi tindakan kecurangan :
1) Investigasi terhadap suatu insiden dilakukan selalu dalam kerangka menegakan kode etik atau terhadap yang melanggar kode etik secara konsekuen.
2) Perlakuan atas suatu kasus harus proporsional dan konsisten.
3) Pengendalian yang relevan atas penugasan dan pengembangannya.
4) Komunikasi dan pelatihan harus sesuai dengan nilai-nilai organisasi, kebutuhan dan sesuai kode etik dan harapan.

Pandangan terhadap konsekuwensi kecurangan harus secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi

Analisa terhadap kasus Alain Delon yang disampaikan pada makalah dalam tugas kelompok mata kuliah Perilaku Berorganisasi ini terbagi dalam beberapa aspek sudut pandang, yaitu antara lain:
1. Pengorganisasian
Dari sudut pandang organisasi, subjek Uzhrok sebagai pimpinan Kantor Cabang memiliki karakterisitik protagonist yang terlihat cukup baik dari sisi gaya kepemimpinan yang telah berhasil dalam melakukan perubahan. Namun demikian, Direksi yang memang memiliki hak untuk memindahkannya dalam kasus ini tidak melakukan cek dan ricek terhadap permasalahan yang ada sehingga keputusan Direksi yang hanya berdasarkan surat kaleng yang dilayangkan tidak dapat dibenarkan.

Melalui peranan organisasi, diharapkan dua hal berikut dibawah ini:
a. Dengan adanya organisasi jelas siapa yang akan melakukan apa, siapa bertanggung jawab kepada siapa, saluran komunikasi serta sumberdaya yang difokuskan pada tujuan-tujuan.
b. Struktur organisasi memerlukan persyaratan tertentu dan pembentukan struktur organisasi memerlukan perhatian pada spesialisasi dan koordinasi.

Persyaratan organisasi yang baik harus meliputi tiga hal sebagai berikut:
a. Agar dapat mewadahi strategi, kebijakan dan taktik badan usaha, organisasi harus dirancang bangun dengan baik.
b. Organisasi yang baik harus diciptakan berdasarkan keseimbangan antara struktur dan faktor lingkungan, teknologi, ukuran/besar, strategi dan manusia.
c. Ada empat pendekatan terhadap persyaratan organisasi yang baik, yaitu pendekatan birokrasi, mekanistik dan organik, situasional dan sub-sistem.

2. Peraturan Perundang-Undangan
Di dalam beberapa teori manajemen disebutkan, unsur manusia merupakan salah satu yang terpenting di antara yang lain. George R Terry, dalam Principles of Management mengatakan: "The element of men, methods, materials, machines, money and markets are commonly referred to as the Six M's; they are basic to any enterprise".

Pendapat Terry tersebut berlaku di dalam administrasi dan manajemen suatu organisasi apa pun, baik lembaga milik negara ataupun lembaga korporasi. Menyadari hal tersebut, wajar bila manajemen kini mengalihkan prinsipnya dari "job oriented" menjadi "people oriented", sehingga banyak faktor dalam unsur manusia yang perlu lebih diperhatikan seperi moral, mental, disiplin dan nilai-nilai karakter atau kepribadian yang lain.

Ada banyak faktor yang memengaruhi orang untuk melakukan penyimpangan keuangan, seperti keterpaksaan dan tergiur lingkungan materialistis. Namun, itu tetap saja tidak tepat dijadikan alasan melakukan penyalahgunaan.Websters Third New International Dictionary menyebutkan perilaku korup (corrupt) dengan "of debased political morality: characterized by bribery, the selling of political favors, or other improper political or legal transactions or arrangements".

Namun bila manajemen yang benar kurang dipahami serta moral kurang terjaga, bukannya perbaikan dan penyempurnaan yang muncul, tetapi kebingungan dan penyimpangan

3. Kebijakan
Hasil analisa dari sudut pandang kebijakan dari studi kasus ini, dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Dalam membuat keputusan Direksi dilakukan sepihak karena keputusan yang diambil untuk memindahkan Uzhrok hanya berdasarkan surat kaleng saja tanpa meminta info dari pihak Uzhrok.
b. Manajemen harus membuat standarisasi Sistem yang sama di seluruh cabang yang dibawahinya.

Melalui standar-standar dan ukuran hasil kerja yang terpadu, kebijakan internal perusahaan harus melihat tiga aspek berikut di bawah ini:
a. Agar supaya kegiatan organisasi itu efisien dan efektif maka haruslah didasarkan pada standar-standar yang diterima dan yang kemudian dapat digunakan sebagai ukuran hasil kerja.
b. Penentuan standar kerja didasarkan pada berbagai cara.
c. Standar kerja tidak perlu harus ketat namun harus mengandung unsur manusiawi.

4. Harapan dan Pelaksanaan
Situasi yang terjadi dalam Bank Komersial PELAYANDA mengharuskan realisasi atas harapan dan pelaksanaan dari dua hal berikut ini:
a. Dibutuhkan perubahan paradigma berkomunikasi yang terstruktur dan sesuai prosedur dalam perusahaan tersebut.
b. Manajemen harus dapat mengarahkan, mempengaruhi, berkomunikasi antara atasan dengan bawahan agar mereka bersedia mengikuti yang dinginkan manajemen hingga tercapainya tujuan perusahaan.

Implementasi dan kontrol strategi, kebijakan, program dan taktik perusahaan setidaknya membutuhkan tiga hal penjelasan dibawah ini:
a. Agar supaya strategi, kebijakan dan taktik berhasil dilaksanakan perlu struktur organisasi yang sesuai, sumberdaya manusia yang memadai, imbalan yang cukup serta budaya organisasi yang menunjang.
b. Pengawasan strategi, kebijakan dan taktik organisasi perlu dilakukan agar segala penyimpangan dapat diperbaiki.
c. Pengawasan memerlukan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan.

5. Relevansi dengan Perubahan Lingkungan
Dari studi kasus pada makalah ini tidak ditemukan relevansi yang menyimpang antara perilaku uzrok dengan manajemen. Namun demikian, perubahan lingkungan yang telah terjadi sejak ia memimpin kantor cabang di kota M tersebut membawa penyelewengan perilaku beberapa karyawan yang tidak menyenanginya.

Sebagai seorang dengan posisi yang menjabat manajemen tingkat menengah, ada tiga hal yang sudah sewajarnya dilaksanakan, yaitu antara lain:
a. Manajemen menengah yang memiliki keterampilan manajemen yang kebanyakan adalah konseptual dan separuh manusiawi dan teknis untuk menyelenggarakan fungsi manajemen agar berperan dalam membina hubungan antarpribadi, memberi informasi, dan memutuskan agar mencapai produktivitas.
b. Manajemen menengah perlu selalu mencoba perilaku baru untuk memperoleh pengalaman dan pemikiran baru dalam menciptakan model, hal ini sangat penting untuk menghadapi masalah yang timbul.
c. Apa yang dilakukan manajemen menengah akan membentuk semacam perbendaharaan atau sumber bagi pimpinan tingkat atas

Studi Kasus: Kasus Alain Delon

2009-02-15T10:05:00.000-08:00

BAB I
LATAR BELAKANG

Pemimpin adalah penjaga standar mutu bagi organisasi yang dipimpinnya. Sementara itu di sisi lain, setiap organisasi bertanggungjawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh karyawan. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas.

Hal yang terjadi adalah sebaliknya, dalam kasus Alain Delon dengan Uzrok sebagai peran utama yang dikhianati oleh salah satu bawahannya membawanya kepada sebuah kebijakan pemindahan secara sepihak oleh Direksi dari suatu hal yang tidak berlandaskan pada fakta yang valid.

BAB II
RUMUSAN MASALAH

Bertitik tolak dari latar belakang tersebut yang menjadi pokok permasalahan pada penelitian ini adalah : Apakah kebijakan direksi dalam memindahkan Uzrok sebagai pemimpin di Kantor Cabang ke Kantor Pusat adalah keputusan yang tepat?

BAB III
PEMBAHASAN

Pedoman pada kegiatan perilaku dalam oganisasi setidaknya berlandaskan pada empat hal, yaitu:
a. Profesionalisme
b. Kerjasama
c. Keserasian, keselarasan dan keseimbangan
d. Kesejahteraan

Keberhasilan pembangunan suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang anti kecurangan yang akan mendukung secara efektif penerapan nilai-nilai budaya kerja, sangat erat hubungan dengan hal-hal atau faktor-faktor penentu keberhasilannya yang saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

a. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuaian antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional.

Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen. Pimpinan hendaknya menjadi sponsor utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

b. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.
Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :
1) Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan.
2) Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan pegawai
3) Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
4) Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan
5) Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi
6) Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian target yang tidak rasional tersebut.
7) Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi
8) Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi
9) Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

c. Perekrutan dan Promosi Pegawai
Setiap pegawai memiliki masing-masing seperangkat nilai-nilai kejujuran, integritas dan kode etik personal. Ketika suatu organisasi atau entitas berhasil dalam pencegahan kecurangan, dipastikan organisasi tersebut sudah memiliki kebijakan2 yang efektif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya merekrut atau mempromosikan pegawai yang memiliki tingkat kejujuran yang rendah , terutama untuk posisi yang memerlukan tingkat kepercayaaan.

d. Pelatihan Yang Berkesinambungan
Pegawai baru sebaiknya diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pada saat perekrutan. Pelatihan ini sebaiknya secara ekplisit dapat mengadopsi harapan-harapan dari seluruh pegawai menyangkut :
1) Kewajiban-kewajiban mengkomunikasikan masalah-masalah tertentu yang dijumpai.
2) Membuat Daftar jenis-jenis masalah, termasuk kecurangan yang terjadi atau yang dicurigai untuk dikomunikasikan secara jelas dan spesifik ; dan
3) Informasi bagaimana mengkomunikasikan masalah2 tersebut. Dan juga sebaiknya ada kepastian dari Manajemen Senior mengenai harapan-harapan pegawai dan tanggung jawab komunikasi tersebut. Pelatihan semacam itu sebaiknya meliputi suatu elemen. Sadar akan adanya Kecurangan ( " fraud awareness"), yang positif tapi tidak ditekankan pada bahwa kecurangan dapat menjadi mahal bagi entitas dan para pegawainya.

e. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah susuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus dapat menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut mulai dari pemegang posisi tertinggi sampai yang terendah. Laporan yang jujur dari karyawan sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau irihati pada seseorang. Demikian juga laporan internal auditor harus ditindaklanjuti oleh manajemen sesuai dengan aturan kode etik yang sudah disepakati.

f. Penegakan kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberhasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Hal-hal berikut ini dapat mengurangi tindakan kecurangan :
1) Investigasi terhadap suatu insiden dilakukan selalu dalam kerangka menegakan kode etik atau terhadap yang melanggar kode etik secara konsekuen.
2) Perlakuan atas suatu kasus harus proporsional dan konsisten.
3) Pengendalian yang relevan atas penugasan dan pengembangannya.
4) Komunikasi dan pelatihan harus sesuai dengan nilai-nilai organisasi, kebutuhan dan sesuai kode etik dan harapan.

Pandangan terhadap konsekuwensi kecurangan harus secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi

Analisa terhadap kasus Alain Delon yang disampaikan pada makalah dalam tugas kelompok mata kuliah Perilaku Berorganisasi ini terbagi dalam beberapa aspek sudut pandang, yaitu antara lain:
1. Pengorganisasian
Dari sudut pandang organisasi, subjek Uzhrok sebagai pimpinan Kantor Cabang memiliki karakterisitik protagonist yang terlihat cukup baik dari sisi gaya kepemimpinan yang telah berhasil dalam melakukan perubahan. Namun demikian, Direksi yang memang memiliki hak untuk memindahkannya dalam kasus ini tidak melakukan cek dan ricek terhadap permasalahan yang ada sehingga keputusan Direksi yang hanya berdasarkan surat kaleng yang dilayangkan tidak dapat dibenarkan.

Melalui peranan organisasi, diharapkan dua hal berikut dibawah ini:
a. Dengan adanya organisasi jelas siapa yang akan melakukan apa, siapa bertanggung jawab kepada siapa, saluran komunikasi serta sumberdaya yang difokuskan pada tujuan-tujuan.
b. Struktur organisasi memerlukan persyaratan tertentu dan pembentukan struktur organisasi memerlukan perhatian pada spesialisasi dan koordinasi.

Persyaratan organisasi yang baik harus meliputi tiga hal sebagai berikut:
a. Agar dapat mewadahi strategi, kebijakan dan taktik badan usaha, organisasi harus dirancang bangun dengan baik.
b. Organisasi yang baik harus diciptakan berdasarkan keseimbangan antara struktur dan faktor lingkungan, teknologi, ukuran/besar, strategi dan manusia.
c. Ada empat pendekatan terhadap persyaratan organisasi yang baik, yaitu pendekatan birokrasi, mekanistik dan organik, situasional dan sub-sistem.

2. Peraturan Perundang-Undangan
Di dalam beberapa teori manajemen disebutkan, unsur manusia merupakan salah satu yang terpenting di antara yang lain. George R Terry, dalam Principles of Management mengatakan: "The element of men, methods, materials, machines, money and markets are commonly referred to as the Six M's; they are basic to any enterprise".

Pendapat Terry tersebut berlaku di dalam administrasi dan manajemen suatu organisasi apa pun, baik lembaga milik negara ataupun lembaga korporasi. Menyadari hal tersebut, wajar bila manajemen kini mengalihkan prinsipnya dari "job oriented" menjadi "people oriented", sehingga banyak faktor dalam unsur manusia yang perlu lebih diperhatikan seperi moral, mental, disiplin dan nilai-nilai karakter atau kepribadian yang lain.

Ada banyak faktor yang memengaruhi orang untuk melakukan penyimpangan keuangan, seperti keterpaksaan dan tergiur lingkungan materialistis. Namun, itu tetap saja tidak tepat dijadikan alasan melakukan penyalahgunaan.Websters Third New International Dictionary menyebutkan perilaku korup (corrupt) dengan "of debased political morality: characterized by bribery, the selling of political favors, or other improper political or legal transactions or arrangements".

Namun bila manajemen yang benar kurang dipahami serta moral kurang terjaga, bukannya perbaikan dan penyempurnaan yang muncul, tetapi kebingungan dan penyimpangan

3. Kebijakan
Hasil analisa dari sudut pandang kebijakan dari studi kasus ini, dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Dalam membuat keputusan Direksi dilakukan sepihak karena keputusan yang diambil untuk memindahkan Uzhrok hanya berdasarkan surat kaleng saja tanpa meminta info dari pihak Uzhrok.
b. Manajemen harus membuat standarisasi Sistem yang sama di seluruh cabang yang dibawahinya.

Melalui standar-standar dan ukuran hasil kerja yang terpadu, kebijakan internal perusahaan harus melihat tiga aspek berikut di bawah ini:
a. Agar supaya kegiatan organisasi itu efisien dan efektif maka haruslah didasarkan pada standar-standar yang diterima dan yang kemudian dapat digunakan sebagai ukuran hasil kerja.
b. Penentuan standar kerja didasarkan pada berbagai cara.
c. Standar kerja tidak perlu harus ketat namun harus mengandung unsur manusiawi.

4. Harapan dan Pelaksanaan
Situasi yang terjadi dalam Bank Komersial PELAYANDA mengharuskan realisasi atas harapan dan pelaksanaan dari dua hal berikut ini:
a. Dibutuhkan perubahan paradigma berkomunikasi yang terstruktur dan sesuai prosedur dalam perusahaan tersebut.
b. Manajemen harus dapat mengarahkan, mempengaruhi, berkomunikasi antara atasan dengan bawahan agar mereka bersedia mengikuti yang dinginkan manajemen hingga tercapainya tujuan perusahaan.

Implementasi dan kontrol strategi, kebijakan, program dan taktik perusahaan setidaknya membutuhkan tiga hal penjelasan dibawah ini:
a. Agar supaya strategi, kebijakan dan taktik berhasil dilaksanakan perlu struktur organisasi yang sesuai, sumberdaya manusia yang memadai, imbalan yang cukup serta budaya organisasi yang menunjang.
b. Pengawasan strategi, kebijakan dan taktik organisasi perlu dilakukan agar segala penyimpangan dapat diperbaiki.
c. Pengawasan memerlukan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan.

5. Relevansi dengan Perubahan Lingkungan
Dari studi kasus pada makalah ini tidak ditemukan relevansi yang menyimpang antara perilaku uzrok dengan manajemen. Namun demikian, perubahan lingkungan yang telah terjadi sejak ia memimpin kantor cabang di kota M tersebut membawa penyelewengan perilaku beberapa karyawan yang tidak menyenanginya.

Sebagai seorang dengan posisi yang menjabat manajemen tingkat menengah, ada tiga hal yang sudah sewajarnya dilaksanakan, yaitu antara lain:
a. Manajemen menengah yang memiliki keterampilan manajemen yang kebanyakan adalah konseptual dan separuh manusiawi dan teknis untuk menyelenggarakan fungsi manajemen agar berperan dalam membina hubungan antarpribadi, memberi informasi, dan memutuskan agar mencapai produktivitas.
b. Manajemen menengah perlu selalu mencoba perilaku baru untuk memperoleh pengalaman dan pemikiran baru dalam menciptakan model, hal ini sangat penting untuk menghadapi masalah yang timbul.
c. Apa yang dilakukan manajemen menengah akan membentuk semacam perbendaharaan atau sumber bagi pimpinan tingkat atas

Opini: Teori Keagenan (Agency Theory)

2009-02-08T20:31:00.000-08:00

DEFINISI
A theory explaining the relationship between principals, such as a shareholders, and agents, such as a company's executives. In this relationship the principal delegates or hires an agent to perform work. The theory attempts to deal with two specific problems: first, that the goals of the principal and agent are not in conflict (agency problem), and second, that the principal and agent reconcile different tolerances for risk

PENDAHULUAN
Teori keagenan (Agency theory) merupakan basis teori yang mendasari praktik bisnis perusahaan yang dipakai selama ini. Teori tersebut berakar dari sinergi teori ekonomi, teori keputusan, sosiologi, dan teori organisasi. Prinsip utama teori ini menyatakan adanya hubungan kerja antara pihak yang memberi wewenang (prinsipal) yaitu investor dengan pihak yang menerima wewenang (agensi) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak kerja sama yang disebut ”nexus of contract”.

Perbedaan “kepentingan ekonomis” ini bisa saja disebabkan ataupun menyebabkan timbulnya informasi asymmetri (Kesenjangan informasi) antara Pemegang Saham (Stakeholders) dan organisasi.

Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi.

PERMASALAHAN
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.

Karena perbedaan kepentingan ini masing-masing pihak berusaha memperbesar keuntungan bagi diri sendiri. Principal menginginkan pengembalian yang sebesar2nya dan secepatnya atas investasi yang salah satunya dicerminkan dengan kenaikan porsi deviden dari tiap saham yang dimiliki. Agen menginginkan kepentingannya diakomodir dengan pemberian kompensasi/bonus/insentif/remunerasi yang “memadai” dan sebesar2nya atas kinerjanya. Principal menilai prestasi Agen berdasarkan kemampuannya memperbesar laba untuk dialokasikan pada pembagian deviden. Makin tinggi laba, harga saham dan makin besar deviden, maka Agen dianggap berhasil/berkinerja baik sehingga layak mendapat insentif yang tinggi.

Sebaliknya Agen pun memenuhi tuntutan Principal agar mendapatkan kompensasi yang tinggi. Sehingga bila tidak ada pengawasan yang memadai maka sang Agen dapat memainkan beberapa kondisi perusahan agar seolah2 target tercapai. Permainan tersebut bisa atas prakarsa dari Principal ataupun inisiatif Agen sendiri. Maka terjadilah Creative Accounting yang menyalahi aturan, misal: adanya piutang yang tidak mungkin tertagih yang tidak dihapuskan; Capitalisasi expense yang tidak semestinya; Pengakuan penjualan yang tidak semestinya; yang kesemuanya berdampak pada besarnya nilai aktiva dalam Neraca yang “mempercantik” laporan keuangan walaupun bukan nilai yang sebenarnya. Atau bisa juga dengan melakukan income smoothing (membagi keuntungan ke periode lain) agar setiap tahun kelihatan perusahaan meraih keuntungan, padahal kenyataannya merugi atau laba turun.

Salah satu hipotesis dalam teori ini adalah bahwa manajemen dalam mengelolah perusahaan cenderung lebih mementingkan kepentingan pribadinya daripada meningkatkan nilai perusahaan.

Contoh nyata yang dominan terjadi dalam kegiatan perusahaan dapat disebabkan karena pihak agensi memiliki informasi keuangan daripada pihak prinsipal (keunggulan informasi), sedangkan dari pihak prinsipal boleh jadi memanfaatkan kepentingan pribadi atau golongannya sendiri (self-interest) karena memiliki keunggulan kekuasaan (discretionary power).

Contoh lain Agency theory sebenarnya juga dapat dipahami dalam lingkup lembaga kemahasiswaan. Pengurus yang dipercayakan menjadi perpanjangan tangan keluarga mahasiswa untuk mengelolah organisasi menjadi agen yang idealnya mampu mengakomodasi semua kepentingan keluarga.
Namun, terkadang pengurus lembaga kemahasiswaan tak mampu menjalankan ini dengan baik. Kecenderungan pengurus lebih memilih melaksanakan kepengurusan sesuai dengan keinginannya. Kepentingan keluarga menjadi terabaikan.

Pengembangan akuntansi kontemporer salah satunya adalah digunakannya Agency Theory dalam menjustifikasi akuntansi positif. Menurut Baiman (1990), terdapat 3 model hubungan agensi yaitu The Principal-Agent Model, The Transaction Cost Economics Model, The Rochester Model. Ketiganya memiliki dua kerangka kesamaan dan dua perbedaan. Kesamaannya, pertama, ketiganya memahami ketentuan dan penyebab hilangnya efisiensi yang diciptakan oleh divergensi antara perilaku kerjasama dan kepentingan individu; kedua, ketiganya menganalisa dan memahami implikasi perbedaan proses pengendalian menghindari hilangnya efisiensi pada masalah agensi. Sedangkan perbedaannya, pertama, menekankan perbedaan sumber-sumber divergensi perilaku kerjasama dan kepentingan individu; kedua, menekankan perbedaan aspek pada agenda riset pada umumnya; ketiga, pemodelan berhati-hati yang mendasari konteks ekonomi yang menyebabkan timbulnyamasalah agensi; keempat, derivasi optimalisasi hubungan kerja dan memahami bagaimana hubungan kerja yang meringankan masalah agensi; kelima, komparasi hasil-hasil untuk melakukan observasi praktik model yang dipakai dan menganalisanya.Artinya dalam kerangka umum model hubungan agensi memperlihatkan bahwa manajer melakukan maksimasi expected utility agar dapat mempengaruhi desain kontrak kerja mereka. Pemilik dan manajer secara bersama dibatasi biaya atas masalah agensi, sehingga memerlukan insentif untuk mendesain kontrak yang mengurangi secara efisien masalah agensi. Dua tokoh utama (principal dan agent) dalam interaksi bisnis tersebut sebenarnya mengarah pada kepentingan yang sama, yaitu wealth (kekayaan). Bentuk ekstrim (extreme ways) dari agency theory sendiri sebenarnya adalah ketika hubungan agensi dijadikan mekanis-matematis untuk kepentingan legitimasi kepentingan “mutualis insklusif“.

Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :
1. Kontrol pemegang saham kepada manajer
2. Biaya yang menyertai hubungan agensi
3. Menghindari dan meminimalisasi biaya agensi

Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:
1. Kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan
2. Budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan
3. Faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal
4. Strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global

SOLUSI & KESIMPULAN
Ditegaskan oleh Watts (1992) bahwa hubungan agensi kaitannya dengan laporan keuangan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kepentingan pasar dan politik.

Hubungan agensi dengan demikian tidak dibangun dari akar self-interest, tetapi dengan cinta. Cinta akan tetap memberi kemanfaatan materi, saling berbagi dan kebermaknaan hidup. Mudahnya, bila konsep kekayaan hanya dipandang sebagai bentuk ekonomi semata, maka yang terjadi adalah konflik kepentingan di atas hubungan kooperatif. Tetapi bila konsep kekayaan dipandang sebagai bentuk trilogi, maka ada proses trust yang masuk dalam mekanisme hubungan, trust yang didasari oleh cinta dan saling berbagi. Gagasan ini memang mirip seperti model principal-agent yang lebih teoritis dan perlu diuji secara empiris, daripada mendekat pada model positivist yang lebih empiris tetapi akan mereduksi konsep teoritis yang sebenarnya penting seperti juga ditegaskan oleh Eisenhardt (1989).

Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :
1. Penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal
2. Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham

Untuk mencegah kemungkinan terjadinya konflik2 tersebut, maka ada beberapa hal yang harus dilakukan, diantaranya:
1. Penyusunan Standar yang jelas mengenai siapa saja yang pantas menjadi apa baik untuk jabatan fungsional maupun struktural ataupun untuk posisi2 tertentu yang dianggap strategis dan kritis. Hal ini harus diiringi dengan sosialisasi dan implementasi (enforcement) tanpa ada pengecualian2 yang tidak masuk akal
2. Diadakan tes kompetensi dan kemampuan untuk mencapai suatu jabatan tertentu dengan adil dan terbuka. Siapapun yang telah memenuhi syarat mempunyai kesempatan yang sama dan adil untuk “terpilih”. Terpilih artinya walaupun pejabat lain diatasnya tidak “berkenan” dengan orang tersebut, tetapi karena ia yang terbaik maka tidak ada alasan logis untuk menolaknya ataupun memilih yang orang lain. Disinilah peran profesionalisme dikedepankan
3. Akuntabilitas dan Transparansi setiap “proses bisnis” dalam organisasi agar memungkinkan monitoring dari setiap pihak sehingga penyimpangan yang dilakukan oknum2 dapat diketahui dan diberikan sangsi tanpa kompromi. Oknum2 tersebut harus diumumkan pada publik dan tindakan apa yang telah diambil untuk menciptakan kontrol agar tidak terjadi “permainan” sehingga oknum2 tersebut bisa lolos dari sangsi yang berat. Oknum yang terbukti bersalah tidak berhak lagi mendapatkan “penghargaan” sehingga dapat menimbulkan efek “kapok” bagi yang lain agar tidak berani mencoba-coba. Hal yang sama juga diperlakukan pada pegawai/pejabat yang berprestasi, selain diberi reward, juga diumumkan untuk memberi efek “IDOL” sehingga ditiru oleh pegawai/pejabat lainnya.

Akhirnya, akuntansi menjadi alat yang powerfull untuk memberikan keuntungan yang sebesar-besarnya kepada pemilik modal di satu sisi, juga dapat memberikan manfaat injeksi modal dan investasi yang makin besar dan linier kepada agen dari pemilik modal, yaitu manajemen perusahaan, dalam mengelola perusahaan.