<body><script type="text/javascript"> function setAttributeOnload(object, attribute, val) { if(window.addEventListener) { window.addEventListener("load", function(){ object[attribute] = val; }, false); } else { window.attachEvent('onload', function(){ object[attribute] = val; }); } } </script> <iframe src="http://www.blogger.com/navbar.g?targetBlogID=17988160776302404&amp;blogName=Arsip+Kuliah+Magister+Manajemen+S2&amp;publishMode=PUBLISH_MODE_FTP&amp;navbarType=BLUE&amp;layoutType=CLASSIC&amp;searchRoot=http%3A%2F%2Fblogsearch.google.com%2F&amp;blogLocale=en_US&amp;homepageUrl=http%3A%2F%2Fs2.wahyudiharto.com%2F" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" frameborder="0" height="30px" width="100%" id="navbar-iframe" allowtransparency="true" title="Blogger Navigation and Search"></iframe> <div></div>

Makalah: Kasus Alain Delon

Sunday, February 15, 2009 by Eko Wahyudiharto

BAB I. LATAR BELAKANG

Pemimpin adalah penjaga standar mutu bagi organisasi yang dipimpinnya. Sementara itu di sisi lain, setiap organisasi bertanggungjawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh karyawan. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas.

Hal yang terjadi adalah sebaliknya, dalam kasus Alain Delon dengan Uzrok sebagai peran utama yang dikhianati oleh salah satu bawahannya membawanya kepada sebuah kebijakan pemindahan secara sepihak oleh Direksi dari suatu hal yang tidak berlandaskan pada fakta yang valid.

BAB II. RUMUSAN MASALAH

Bertitik tolak dari latar belakang tersebut yang menjadi pokok permasalahan pada penelitian ini adalah : Apakah kebijakan direksi dalam memindahkan Uzrok sebagai pemimpin di Kantor Cabang ke Kantor Pusat adalah keputusan yang tepat?

BAB III. PEMBAHASAN

Pedoman pada kegiatan perilaku dalam oganisasi setidaknya berlandaskan pada empat hal, yaitu:
a. Profesionalisme
b. Kerjasama
c. Keserasian, keselarasan dan keseimbangan
d. Kesejahteraan

Keberhasilan pembangunan suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang anti kecurangan yang akan mendukung secara efektif penerapan nilai-nilai budaya kerja, sangat erat hubungan dengan hal-hal atau faktor-faktor penentu keberhasilannya yang saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

a. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuaian antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional.

Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen. Pimpinan hendaknya menjadi sponsor utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

b. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.
Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :
1) Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan.
2) Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan pegawai
3) Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
4) Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan
5) Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi
6) Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian target yang tidak rasional tersebut.
7) Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi
8) Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi
9) Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

c. Perekrutan dan Promosi Pegawai
Setiap pegawai memiliki masing-masing seperangkat nilai-nilai kejujuran, integritas dan kode etik personal. Ketika suatu organisasi atau entitas berhasil dalam pencegahan kecurangan, dipastikan organisasi tersebut sudah memiliki kebijakan2 yang efektif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya merekrut atau mempromosikan pegawai yang memiliki tingkat kejujuran yang rendah , terutama untuk posisi yang memerlukan tingkat kepercayaaan.

d. Pelatihan Yang Berkesinambungan
Pegawai baru sebaiknya diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pada saat perekrutan. Pelatihan ini sebaiknya secara ekplisit dapat mengadopsi harapan-harapan dari seluruh pegawai menyangkut :
1) Kewajiban-kewajiban mengkomunikasikan masalah-masalah tertentu yang dijumpai.
2) Membuat Daftar jenis-jenis masalah, termasuk kecurangan yang terjadi atau yang dicurigai untuk dikomunikasikan secara jelas dan spesifik ; dan
3) Informasi bagaimana mengkomunikasikan masalah2 tersebut. Dan juga sebaiknya ada kepastian dari Manajemen Senior mengenai harapan-harapan pegawai dan tanggung jawab komunikasi tersebut. Pelatihan semacam itu sebaiknya meliputi suatu elemen. Sadar akan adanya Kecurangan ( " fraud awareness"), yang positif tapi tidak ditekankan pada bahwa kecurangan dapat menjadi mahal bagi entitas dan para pegawainya.

e. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah susuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus dapat menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut mulai dari pemegang posisi tertinggi sampai yang terendah. Laporan yang jujur dari karyawan sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau irihati pada seseorang. Demikian juga laporan internal auditor harus ditindaklanjuti oleh manajemen sesuai dengan aturan kode etik yang sudah disepakati.

f. Penegakan kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberhasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Hal-hal berikut ini dapat mengurangi tindakan kecurangan :
1) Investigasi terhadap suatu insiden dilakukan selalu dalam kerangka menegakan kode etik atau terhadap yang melanggar kode etik secara konsekuen.
2) Perlakuan atas suatu kasus harus proporsional dan konsisten.
3) Pengendalian yang relevan atas penugasan dan pengembangannya.
4) Komunikasi dan pelatihan harus sesuai dengan nilai-nilai organisasi, kebutuhan dan sesuai kode etik dan harapan.

Pandangan terhadap konsekuwensi kecurangan harus secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi

Analisa terhadap kasus Alain Delon yang disampaikan pada makalah dalam tugas kelompok mata kuliah Perilaku Berorganisasi ini terbagi dalam beberapa aspek sudut pandang, yaitu antara lain:
1. Pengorganisasian
Dari sudut pandang organisasi, subjek Uzhrok sebagai pimpinan Kantor Cabang memiliki karakterisitik protagonist yang terlihat cukup baik dari sisi gaya kepemimpinan yang telah berhasil dalam melakukan perubahan. Namun demikian, Direksi yang memang memiliki hak untuk memindahkannya dalam kasus ini tidak melakukan cek dan ricek terhadap permasalahan yang ada sehingga keputusan Direksi yang hanya berdasarkan surat kaleng yang dilayangkan tidak dapat dibenarkan.

Melalui peranan organisasi, diharapkan dua hal berikut dibawah ini:
a. Dengan adanya organisasi jelas siapa yang akan melakukan apa, siapa bertanggung jawab kepada siapa, saluran komunikasi serta sumberdaya yang difokuskan pada tujuan-tujuan.
b. Struktur organisasi memerlukan persyaratan tertentu dan pembentukan struktur organisasi memerlukan perhatian pada spesialisasi dan koordinasi.

Persyaratan organisasi yang baik harus meliputi tiga hal sebagai berikut:
a. Agar dapat mewadahi strategi, kebijakan dan taktik badan usaha, organisasi harus dirancang bangun dengan baik.
b. Organisasi yang baik harus diciptakan berdasarkan keseimbangan antara struktur dan faktor lingkungan, teknologi, ukuran/besar, strategi dan manusia.
c. Ada empat pendekatan terhadap persyaratan organisasi yang baik, yaitu pendekatan birokrasi, mekanistik dan organik, situasional dan sub-sistem.

2. Peraturan Perundang-Undangan
Di dalam beberapa teori manajemen disebutkan, unsur manusia merupakan salah satu yang terpenting di antara yang lain. George R Terry, dalam Principles of Management mengatakan: "The element of men, methods, materials, machines, money and markets are commonly referred to as the Six M's; they are basic to any enterprise".

Pendapat Terry tersebut berlaku di dalam administrasi dan manajemen suatu organisasi apa pun, baik lembaga milik negara ataupun lembaga korporasi. Menyadari hal tersebut, wajar bila manajemen kini mengalihkan prinsipnya dari "job oriented" menjadi "people oriented", sehingga banyak faktor dalam unsur manusia yang perlu lebih diperhatikan seperi moral, mental, disiplin dan nilai-nilai karakter atau kepribadian yang lain.

Ada banyak faktor yang memengaruhi orang untuk melakukan penyimpangan keuangan, seperti keterpaksaan dan tergiur lingkungan materialistis. Namun, itu tetap saja tidak tepat dijadikan alasan melakukan penyalahgunaan.Websters Third New International Dictionary menyebutkan perilaku korup (corrupt) dengan "of debased political morality: characterized by bribery, the selling of political favors, or other improper political or legal transactions or arrangements".

Namun bila manajemen yang benar kurang dipahami serta moral kurang terjaga, bukannya perbaikan dan penyempurnaan yang muncul, tetapi kebingungan dan penyimpangan

3. Kebijakan
Hasil analisa dari sudut pandang kebijakan dari studi kasus ini, dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Dalam membuat keputusan Direksi dilakukan sepihak karena keputusan yang diambil untuk memindahkan Uzhrok hanya berdasarkan surat kaleng saja tanpa meminta info dari pihak Uzhrok.
b. Manajemen harus membuat standarisasi Sistem yang sama di seluruh cabang yang dibawahinya.

Melalui standar-standar dan ukuran hasil kerja yang terpadu, kebijakan internal perusahaan harus melihat tiga aspek berikut di bawah ini:
a. Agar supaya kegiatan organisasi itu efisien dan efektif maka haruslah didasarkan pada standar-standar yang diterima dan yang kemudian dapat digunakan sebagai ukuran hasil kerja.
b. Penentuan standar kerja didasarkan pada berbagai cara.
c. Standar kerja tidak perlu harus ketat namun harus mengandung unsur manusiawi.

4. Harapan dan Pelaksanaan
Situasi yang terjadi dalam Bank Komersial PELAYANDA mengharuskan realisasi atas harapan dan pelaksanaan dari dua hal berikut ini:
a. Dibutuhkan perubahan paradigma berkomunikasi yang terstruktur dan sesuai prosedur dalam perusahaan tersebut.
b. Manajemen harus dapat mengarahkan, mempengaruhi, berkomunikasi antara atasan dengan bawahan agar mereka bersedia mengikuti yang dinginkan manajemen hingga tercapainya tujuan perusahaan.

Implementasi dan kontrol strategi, kebijakan, program dan taktik perusahaan setidaknya membutuhkan tiga hal penjelasan dibawah ini:
a. Agar supaya strategi, kebijakan dan taktik berhasil dilaksanakan perlu struktur organisasi yang sesuai, sumberdaya manusia yang memadai, imbalan yang cukup serta budaya organisasi yang menunjang.
b. Pengawasan strategi, kebijakan dan taktik organisasi perlu dilakukan agar segala penyimpangan dapat diperbaiki.
c. Pengawasan memerlukan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan.

5. Relevansi dengan Perubahan Lingkungan
Dari studi kasus pada makalah ini tidak ditemukan relevansi yang menyimpang antara perilaku uzrok dengan manajemen. Namun demikian, perubahan lingkungan yang telah terjadi sejak ia memimpin kantor cabang di kota M tersebut membawa penyelewengan perilaku beberapa karyawan yang tidak menyenanginya.

Sebagai seorang dengan posisi yang menjabat manajemen tingkat menengah, ada tiga hal yang sudah sewajarnya dilaksanakan, yaitu antara lain:
a. Manajemen menengah yang memiliki keterampilan manajemen yang kebanyakan adalah konseptual dan separuh manusiawi dan teknis untuk menyelenggarakan fungsi manajemen agar berperan dalam membina hubungan antarpribadi, memberi informasi, dan memutuskan agar mencapai produktivitas.
b. Manajemen menengah perlu selalu mencoba perilaku baru untuk memperoleh pengalaman dan pemikiran baru dalam menciptakan model, hal ini sangat penting untuk menghadapi masalah yang timbul.
c. Apa yang dilakukan manajemen menengah akan membentuk semacam perbendaharaan atau sumber bagi pimpinan tingkat atas

Labels:

Studi Kasus: Kasus Alain Delon

by Eko Wahyudiharto

BAB I
LATAR BELAKANG

Pemimpin adalah penjaga standar mutu bagi organisasi yang dipimpinnya. Sementara itu di sisi lain, setiap organisasi bertanggungjawab untuk berusaha mengembangkan suatu perilaku organisasi yang mencerminkan kejujuran dan etika yang dikomunikasikan secara tertulis dan dapat dijadikan pegangan oleh seluruh karyawan. Kultur tersebut harus memiliki akar dan memiliki nilai-nilai luhur yang menjadi dasar bagi etika pengelolaan suatu organisasi atau suatu entitas.

Hal yang terjadi adalah sebaliknya, dalam kasus Alain Delon dengan Uzrok sebagai peran utama yang dikhianati oleh salah satu bawahannya membawanya kepada sebuah kebijakan pemindahan secara sepihak oleh Direksi dari suatu hal yang tidak berlandaskan pada fakta yang valid.

BAB II
RUMUSAN MASALAH

Bertitik tolak dari latar belakang tersebut yang menjadi pokok permasalahan pada penelitian ini adalah : Apakah kebijakan direksi dalam memindahkan Uzrok sebagai pemimpin di Kantor Cabang ke Kantor Pusat adalah keputusan yang tepat?

BAB III
PEMBAHASAN

Pedoman pada kegiatan perilaku dalam oganisasi setidaknya berlandaskan pada empat hal, yaitu:
a. Profesionalisme
b. Kerjasama
c. Keserasian, keselarasan dan keseimbangan
d. Kesejahteraan

Keberhasilan pembangunan suatu etika perilaku dan kultur organisasi yang anti kecurangan yang akan mendukung secara efektif penerapan nilai-nilai budaya kerja, sangat erat hubungan dengan hal-hal atau faktor-faktor penentu keberhasilannya yang saling terkait satu dengan yang lainnya sebagai berikut :

a. Komitmen dari Top Manajemen Dalam Organisasi
Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuaian antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional.

Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organsasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen. Pimpinan hendaknya menjadi sponsor utama dalam upaya terciptanya semangat anti kecurangan yaitu dengan membangun suatu kultur organisasi yang mengandung sistem nilai yang kuat dan berdasarkan profesionalisme, integritas, kejujuran dan loyalitas yang tinggi untuk mewujudkan visi dan misi organisasi.

b. Membangun Lingkungan Organisasi Yang Kondusif
Kepedulian positif dari lingkungan kerja sangat diperlukan dalam membangun suatu etika perilaku dan kultur oganisasi yang kuat. Rendahnya kepedulian dan rendahnya moral akan menyuburkan tindakan kecurangan yang pada akhirnya akan merusak bahkan dapat menghancurkan organisasi.
Faktor-faktor ketidak pedulian tersebut antara lain disebabkan oleh :
1) Top manajemen kurang peduli tentang hukuman dan penghargaan.
2) Umpan balik yang negatif yang dirasakan oleh pegawai yang bermoral atau bermental baik dan penempatan kerja yang tidak adil atau tidak berbasis kinerja dan tidak sesuai dengan kemampuan pegawai
3) Berkembangnya rasa ketidak pedulian akan organisasi
4) Pimpinan lebih bersifat otoriter dan kurang menghargai partisipasi karyawan
5) Rendahnya loyalitas dan rasa memiliki organisasi
6) Anggaran yang tidak rasional dan adanya pemaksaan pencapaian target yang tidak rasional tersebut.
7) Kurangnya pelatihan pegawai dan kurangnya kesempatan promosi
8) Tidak jelasnya pertanggungjawaban organisasi
9) Kurangnya komunikasi dan metode kerja organisasi yang tidak jelas

c. Perekrutan dan Promosi Pegawai
Setiap pegawai memiliki masing-masing seperangkat nilai-nilai kejujuran, integritas dan kode etik personal. Ketika suatu organisasi atau entitas berhasil dalam pencegahan kecurangan, dipastikan organisasi tersebut sudah memiliki kebijakan2 yang efektif yang dapat meminimalkan kemungkinan adanya merekrut atau mempromosikan pegawai yang memiliki tingkat kejujuran yang rendah , terutama untuk posisi yang memerlukan tingkat kepercayaaan.

d. Pelatihan Yang Berkesinambungan
Pegawai baru sebaiknya diberi pelatihan tentang nilai-nilai organisasi atau entitas dan standar-standar pelaksanaan pada saat perekrutan. Pelatihan ini sebaiknya secara ekplisit dapat mengadopsi harapan-harapan dari seluruh pegawai menyangkut :
1) Kewajiban-kewajiban mengkomunikasikan masalah-masalah tertentu yang dijumpai.
2) Membuat Daftar jenis-jenis masalah, termasuk kecurangan yang terjadi atau yang dicurigai untuk dikomunikasikan secara jelas dan spesifik ; dan
3) Informasi bagaimana mengkomunikasikan masalah2 tersebut. Dan juga sebaiknya ada kepastian dari Manajemen Senior mengenai harapan-harapan pegawai dan tanggung jawab komunikasi tersebut. Pelatihan semacam itu sebaiknya meliputi suatu elemen. Sadar akan adanya Kecurangan ( " fraud awareness"), yang positif tapi tidak ditekankan pada bahwa kecurangan dapat menjadi mahal bagi entitas dan para pegawainya.

e. Menciptakan Saluran Komunikasi Yang Efektif
Manajemen membutuhkan informasi mengenai pelaksanaan dan pertanggungjawaban pekerjaan apakah sudah susuai dengan kode etik atau tidak dari masing-masing pegawai. Masing-masing pegawai harus dapat menginformasikan tentang pelaksanaan kode etik tersebut mulai dari pemegang posisi tertinggi sampai yang terendah. Laporan yang jujur dari karyawan sangat dibutuhkan dan bukan atas dasar sakit hati atau irihati pada seseorang. Demikian juga laporan internal auditor harus ditindaklanjuti oleh manajemen sesuai dengan aturan kode etik yang sudah disepakati.

f. Penegakan kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan suatu kunci penting keberhasilan dalam menerapkan dan memelihara kode etik dalam suatu organisasi. Tindakan disiplin akan dapat mengurangi perbuatan curang yang dilakukan pegawai. Hal-hal berikut ini dapat mengurangi tindakan kecurangan :
1) Investigasi terhadap suatu insiden dilakukan selalu dalam kerangka menegakan kode etik atau terhadap yang melanggar kode etik secara konsekuen.
2) Perlakuan atas suatu kasus harus proporsional dan konsisten.
3) Pengendalian yang relevan atas penugasan dan pengembangannya.
4) Komunikasi dan pelatihan harus sesuai dengan nilai-nilai organisasi, kebutuhan dan sesuai kode etik dan harapan.

Pandangan terhadap konsekuwensi kecurangan harus secara nyata disebarluaskan kepada seluruh pegawai. Pegawai harus disiplin dengan waktu dan sumber daya. Setiap perbuatan melanggar disiplin organisasi akan dikenakan sanksi. Pegawai yang disiplin akan dapat meningkatkan kultur organisasi

Analisa terhadap kasus Alain Delon yang disampaikan pada makalah dalam tugas kelompok mata kuliah Perilaku Berorganisasi ini terbagi dalam beberapa aspek sudut pandang, yaitu antara lain:
1. Pengorganisasian
Dari sudut pandang organisasi, subjek Uzhrok sebagai pimpinan Kantor Cabang memiliki karakterisitik protagonist yang terlihat cukup baik dari sisi gaya kepemimpinan yang telah berhasil dalam melakukan perubahan. Namun demikian, Direksi yang memang memiliki hak untuk memindahkannya dalam kasus ini tidak melakukan cek dan ricek terhadap permasalahan yang ada sehingga keputusan Direksi yang hanya berdasarkan surat kaleng yang dilayangkan tidak dapat dibenarkan.

Melalui peranan organisasi, diharapkan dua hal berikut dibawah ini:
a. Dengan adanya organisasi jelas siapa yang akan melakukan apa, siapa bertanggung jawab kepada siapa, saluran komunikasi serta sumberdaya yang difokuskan pada tujuan-tujuan.
b. Struktur organisasi memerlukan persyaratan tertentu dan pembentukan struktur organisasi memerlukan perhatian pada spesialisasi dan koordinasi.

Persyaratan organisasi yang baik harus meliputi tiga hal sebagai berikut:
a. Agar dapat mewadahi strategi, kebijakan dan taktik badan usaha, organisasi harus dirancang bangun dengan baik.
b. Organisasi yang baik harus diciptakan berdasarkan keseimbangan antara struktur dan faktor lingkungan, teknologi, ukuran/besar, strategi dan manusia.
c. Ada empat pendekatan terhadap persyaratan organisasi yang baik, yaitu pendekatan birokrasi, mekanistik dan organik, situasional dan sub-sistem.


2. Peraturan Perundang-Undangan
Di dalam beberapa teori manajemen disebutkan, unsur manusia merupakan salah satu yang terpenting di antara yang lain. George R Terry, dalam Principles of Management mengatakan: "The element of men, methods, materials, machines, money and markets are commonly referred to as the Six M's; they are basic to any enterprise".

Pendapat Terry tersebut berlaku di dalam administrasi dan manajemen suatu organisasi apa pun, baik lembaga milik negara ataupun lembaga korporasi. Menyadari hal tersebut, wajar bila manajemen kini mengalihkan prinsipnya dari "job oriented" menjadi "people oriented", sehingga banyak faktor dalam unsur manusia yang perlu lebih diperhatikan seperi moral, mental, disiplin dan nilai-nilai karakter atau kepribadian yang lain.

Ada banyak faktor yang memengaruhi orang untuk melakukan penyimpangan keuangan, seperti keterpaksaan dan tergiur lingkungan materialistis. Namun, itu tetap saja tidak tepat dijadikan alasan melakukan penyalahgunaan.Websters Third New International Dictionary menyebutkan perilaku korup (corrupt) dengan "of debased political morality: characterized by bribery, the selling of political favors, or other improper political or legal transactions or arrangements".

Namun bila manajemen yang benar kurang dipahami serta moral kurang terjaga, bukannya perbaikan dan penyempurnaan yang muncul, tetapi kebingungan dan penyimpangan

3. Kebijakan
Hasil analisa dari sudut pandang kebijakan dari studi kasus ini, dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Dalam membuat keputusan Direksi dilakukan sepihak karena keputusan yang diambil untuk memindahkan Uzhrok hanya berdasarkan surat kaleng saja tanpa meminta info dari pihak Uzhrok.
b. Manajemen harus membuat standarisasi Sistem yang sama di seluruh cabang yang dibawahinya.

Melalui standar-standar dan ukuran hasil kerja yang terpadu, kebijakan internal perusahaan harus melihat tiga aspek berikut di bawah ini:
a. Agar supaya kegiatan organisasi itu efisien dan efektif maka haruslah didasarkan pada standar-standar yang diterima dan yang kemudian dapat digunakan sebagai ukuran hasil kerja.
b. Penentuan standar kerja didasarkan pada berbagai cara.
c. Standar kerja tidak perlu harus ketat namun harus mengandung unsur manusiawi.

4. Harapan dan Pelaksanaan
Situasi yang terjadi dalam Bank Komersial PELAYANDA mengharuskan realisasi atas harapan dan pelaksanaan dari dua hal berikut ini:
a. Dibutuhkan perubahan paradigma berkomunikasi yang terstruktur dan sesuai prosedur dalam perusahaan tersebut.
b. Manajemen harus dapat mengarahkan, mempengaruhi, berkomunikasi antara atasan dengan bawahan agar mereka bersedia mengikuti yang dinginkan manajemen hingga tercapainya tujuan perusahaan.

Implementasi dan kontrol strategi, kebijakan, program dan taktik perusahaan setidaknya membutuhkan tiga hal penjelasan dibawah ini:
a. Agar supaya strategi, kebijakan dan taktik berhasil dilaksanakan perlu struktur organisasi yang sesuai, sumberdaya manusia yang memadai, imbalan yang cukup serta budaya organisasi yang menunjang.
b. Pengawasan strategi, kebijakan dan taktik organisasi perlu dilakukan agar segala penyimpangan dapat diperbaiki.
c. Pengawasan memerlukan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan.

5. Relevansi dengan Perubahan Lingkungan
Dari studi kasus pada makalah ini tidak ditemukan relevansi yang menyimpang antara perilaku uzrok dengan manajemen. Namun demikian, perubahan lingkungan yang telah terjadi sejak ia memimpin kantor cabang di kota M tersebut membawa penyelewengan perilaku beberapa karyawan yang tidak menyenanginya.

Sebagai seorang dengan posisi yang menjabat manajemen tingkat menengah, ada tiga hal yang sudah sewajarnya dilaksanakan, yaitu antara lain:
a. Manajemen menengah yang memiliki keterampilan manajemen yang kebanyakan adalah konseptual dan separuh manusiawi dan teknis untuk menyelenggarakan fungsi manajemen agar berperan dalam membina hubungan antarpribadi, memberi informasi, dan memutuskan agar mencapai produktivitas.
b. Manajemen menengah perlu selalu mencoba perilaku baru untuk memperoleh pengalaman dan pemikiran baru dalam menciptakan model, hal ini sangat penting untuk menghadapi masalah yang timbul.
c. Apa yang dilakukan manajemen menengah akan membentuk semacam perbendaharaan atau sumber bagi pimpinan tingkat atas

Labels:

Opini: Teori Keagenan (Agency Theory)

Sunday, February 8, 2009 by Eko Wahyudiharto

DEFINISI
A theory explaining the relationship between principals, such as a shareholders, and agents, such as a company's executives. In this relationship the principal delegates or hires an agent to perform work. The theory attempts to deal with two specific problems: first, that the goals of the principal and agent are not in conflict (agency problem), and second, that the principal and agent reconcile different tolerances for risk

PENDAHULUAN
Teori keagenan (Agency theory) merupakan basis teori yang mendasari praktik bisnis perusahaan yang dipakai selama ini. Teori tersebut berakar dari sinergi teori ekonomi, teori keputusan, sosiologi, dan teori organisasi. Prinsip utama teori ini menyatakan adanya hubungan kerja antara pihak yang memberi wewenang (prinsipal) yaitu investor dengan pihak yang menerima wewenang (agensi) yaitu manajer, dalam bentuk kontrak kerja sama yang disebut ”nexus of contract”.



Perbedaan “kepentingan ekonomis” ini bisa saja disebabkan ataupun menyebabkan timbulnya informasi asymmetri (Kesenjangan informasi) antara Pemegang Saham (Stakeholders) dan organisasi.

Diskripsi bahwa manajer adalah agen bagi para pemegang saham atau dewan direksi adalah benar sesuai teori agensi.

PERMASALAHAN
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak atas kepentingan mereka sendiri. Pemegang saham sebagai principal diasumsikan hanya tertarik kepada hasil keuangan yang bertambah atau investasi mereka di dalam perusahaan. Sedang para agen disumsikan menerima kepuasan berupa kompensasi keuangan dan syarat-syarat yang menyertai dalam hubungan tersebut.

Karena perbedaan kepentingan ini masing-masing pihak berusaha memperbesar keuntungan bagi diri sendiri. Principal menginginkan pengembalian yang sebesar2nya dan secepatnya atas investasi yang salah satunya dicerminkan dengan kenaikan porsi deviden dari tiap saham yang dimiliki. Agen menginginkan kepentingannya diakomodir dengan pemberian kompensasi/bonus/insentif/remunerasi yang “memadai” dan sebesar2nya atas kinerjanya. Principal menilai prestasi Agen berdasarkan kemampuannya memperbesar laba untuk dialokasikan pada pembagian deviden. Makin tinggi laba, harga saham dan makin besar deviden, maka Agen dianggap berhasil/berkinerja baik sehingga layak mendapat insentif yang tinggi.

Sebaliknya Agen pun memenuhi tuntutan Principal agar mendapatkan kompensasi yang tinggi. Sehingga bila tidak ada pengawasan yang memadai maka sang Agen dapat memainkan beberapa kondisi perusahan agar seolah2 target tercapai. Permainan tersebut bisa atas prakarsa dari Principal ataupun inisiatif Agen sendiri. Maka terjadilah Creative Accounting yang menyalahi aturan, misal: adanya piutang yang tidak mungkin tertagih yang tidak dihapuskan; Capitalisasi expense yang tidak semestinya; Pengakuan penjualan yang tidak semestinya; yang kesemuanya berdampak pada besarnya nilai aktiva dalam Neraca yang “mempercantik” laporan keuangan walaupun bukan nilai yang sebenarnya. Atau bisa juga dengan melakukan income smoothing (membagi keuntungan ke periode lain) agar setiap tahun kelihatan perusahaan meraih keuntungan, padahal kenyataannya merugi atau laba turun.

Salah satu hipotesis dalam teori ini adalah bahwa manajemen dalam mengelolah perusahaan cenderung lebih mementingkan kepentingan pribadinya daripada meningkatkan nilai perusahaan.

Contoh nyata yang dominan terjadi dalam kegiatan perusahaan dapat disebabkan karena pihak agensi memiliki informasi keuangan daripada pihak prinsipal (keunggulan informasi), sedangkan dari pihak prinsipal boleh jadi memanfaatkan kepentingan pribadi atau golongannya sendiri (self-interest) karena memiliki keunggulan kekuasaan (discretionary power).

Contoh lain Agency theory sebenarnya juga dapat dipahami dalam lingkup lembaga kemahasiswaan. Pengurus yang dipercayakan menjadi perpanjangan tangan keluarga mahasiswa untuk mengelolah organisasi menjadi agen yang idealnya mampu mengakomodasi semua kepentingan keluarga.
Namun, terkadang pengurus lembaga kemahasiswaan tak mampu menjalankan ini dengan baik. Kecenderungan pengurus lebih memilih melaksanakan kepengurusan sesuai dengan keinginannya. Kepentingan keluarga menjadi terabaikan.

Pengembangan akuntansi kontemporer salah satunya adalah digunakannya Agency Theory dalam menjustifikasi akuntansi positif. Menurut Baiman (1990), terdapat 3 model hubungan agensi yaitu The Principal-Agent Model, The Transaction Cost Economics Model, The Rochester Model. Ketiganya memiliki dua kerangka kesamaan dan dua perbedaan. Kesamaannya, pertama, ketiganya memahami ketentuan dan penyebab hilangnya efisiensi yang diciptakan oleh divergensi antara perilaku kerjasama dan kepentingan individu; kedua, ketiganya menganalisa dan memahami implikasi perbedaan proses pengendalian menghindari hilangnya efisiensi pada masalah agensi. Sedangkan perbedaannya, pertama, menekankan perbedaan sumber-sumber divergensi perilaku kerjasama dan kepentingan individu; kedua, menekankan perbedaan aspek pada agenda riset pada umumnya; ketiga, pemodelan berhati-hati yang mendasari konteks ekonomi yang menyebabkan timbulnyamasalah agensi; keempat, derivasi optimalisasi hubungan kerja dan memahami bagaimana hubungan kerja yang meringankan masalah agensi; kelima, komparasi hasil-hasil untuk melakukan observasi praktik model yang dipakai dan menganalisanya.Artinya dalam kerangka umum model hubungan agensi memperlihatkan bahwa manajer melakukan maksimasi expected utility agar dapat mempengaruhi desain kontrak kerja mereka. Pemilik dan manajer secara bersama dibatasi biaya atas masalah agensi, sehingga memerlukan insentif untuk mendesain kontrak yang mengurangi secara efisien masalah agensi. Dua tokoh utama (principal dan agent) dalam interaksi bisnis tersebut sebenarnya mengarah pada kepentingan yang sama, yaitu wealth (kekayaan). Bentuk ekstrim (extreme ways) dari agency theory sendiri sebenarnya adalah ketika hubungan agensi dijadikan mekanis-matematis untuk kepentingan legitimasi kepentingan “mutualis insklusif“.

Terdapat tiga masalah utama dalam hubungan agensi, yaitu :
1. Kontrol pemegang saham kepada manajer
2. Biaya yang menyertai hubungan agensi
3. Menghindari dan meminimalisasi biaya agensi

Hubungan agensi ini memotivasi setiap individu untuk memperoleh sasaran yang harmonis, dan menjaga kepentingan masing-masing antara agen dan principal. Hubungan keagenan ini merupakan hubungan timbal balik dalam mencapai tujuan dan kepentingan masing-masing pihak yang secara eksplisit dan sadar memasukkan beberapa penekanan seperti:
1. Kebutuhan principal akan memberikan kepercayaan kepada manajer dengan imbalan atau kompensasi keuangan
2. Budaya organisasi yang berlaku dalam perusahaan
3. Faktor luar seperti karasteristik industri, pesaing, praktek kompensasi, pasar tenaga kerja, manajerial dan isu-isu legal
4. Strategi yang dijalankan perusahaan dalam memenangkan kompetisi global

SOLUSI & KESIMPULAN
Ditegaskan oleh Watts (1992) bahwa hubungan agensi kaitannya dengan laporan keuangan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kepentingan pasar dan politik.

Hubungan agensi dengan demikian tidak dibangun dari akar self-interest, tetapi dengan cinta. Cinta akan tetap memberi kemanfaatan materi, saling berbagi dan kebermaknaan hidup. Mudahnya, bila konsep kekayaan hanya dipandang sebagai bentuk ekonomi semata, maka yang terjadi adalah konflik kepentingan di atas hubungan kooperatif. Tetapi bila konsep kekayaan dipandang sebagai bentuk trilogi, maka ada proses trust yang masuk dalam mekanisme hubungan, trust yang didasari oleh cinta dan saling berbagi. Gagasan ini memang mirip seperti model principal-agent yang lebih teoritis dan perlu diuji secara empiris, daripada mendekat pada model positivist yang lebih empiris tetapi akan mereduksi konsep teoritis yang sebenarnya penting seperti juga ditegaskan oleh Eisenhardt (1989).

Dalam rangka memotivasi para manajer dan pemegang saham agar berperilaku dalam sikap yang memajukan tujuan perusahaan, Burdett dapat memberikan rekomendasi kepada dewan direksi, yaitu :
1. Penilaian terhadap kinerja manajer dibuat dengan kontrak yang jelas sehingga memotivasi agen bekerja dengan kepentingan terbaik principal
2. Principal memberikan pilihan rencana insentif jangka pendek dan jangka panjang dan agen diberikan keleluasan dengan batasan yang menguntungkan kepentingan para pemegang saham

Untuk mencegah kemungkinan terjadinya konflik2 tersebut, maka ada beberapa hal yang harus dilakukan, diantaranya:
1. Penyusunan Standar yang jelas mengenai siapa saja yang pantas menjadi apa baik untuk jabatan fungsional maupun struktural ataupun untuk posisi2 tertentu yang dianggap strategis dan kritis. Hal ini harus diiringi dengan sosialisasi dan implementasi (enforcement) tanpa ada pengecualian2 yang tidak masuk akal
2. Diadakan tes kompetensi dan kemampuan untuk mencapai suatu jabatan tertentu dengan adil dan terbuka. Siapapun yang telah memenuhi syarat mempunyai kesempatan yang sama dan adil untuk “terpilih”. Terpilih artinya walaupun pejabat lain diatasnya tidak “berkenan” dengan orang tersebut, tetapi karena ia yang terbaik maka tidak ada alasan logis untuk menolaknya ataupun memilih yang orang lain. Disinilah peran profesionalisme dikedepankan
3. Akuntabilitas dan Transparansi setiap “proses bisnis” dalam organisasi agar memungkinkan monitoring dari setiap pihak sehingga penyimpangan yang dilakukan oknum2 dapat diketahui dan diberikan sangsi tanpa kompromi. Oknum2 tersebut harus diumumkan pada publik dan tindakan apa yang telah diambil untuk menciptakan kontrol agar tidak terjadi “permainan” sehingga oknum2 tersebut bisa lolos dari sangsi yang berat. Oknum yang terbukti bersalah tidak berhak lagi mendapatkan “penghargaan” sehingga dapat menimbulkan efek “kapok” bagi yang lain agar tidak berani mencoba-coba. Hal yang sama juga diperlakukan pada pegawai/pejabat yang berprestasi, selain diberi reward, juga diumumkan untuk memberi efek “IDOL” sehingga ditiru oleh pegawai/pejabat lainnya.

Akhirnya, akuntansi menjadi alat yang powerfull untuk memberikan keuntungan yang sebesar-besarnya kepada pemilik modal di satu sisi, juga dapat memberikan manfaat injeksi modal dan investasi yang makin besar dan linier kepada agen dari pemilik modal, yaitu manajemen perusahaan, dalam mengelola perusahaan.

Labels:

Opini: Menjadikan Peusahaan yang Memimpin Pasar

Saturday, February 7, 2009 by Eko Wahyudiharto

Pelajaran Jack Welch yang terakhir sebagai model manajemen perusahaan GE (General Electric) yaitu MENJADIKAN PERUSAHAAN YANG MEMIMPIN PASAR saya ambil sebagai tema tugas Manajemen Stratejik kali ini. Pelajaran ini merupakan hubungan puncak dari keterkaitan model-model pelajaran sebelumnya, perhatikan gambar berikut:



Dukungan atas ketiga pelajaran pada kotak teratas, pada dasarnya akan membentuk pola hasil akhir tujuan yaitu MARKET LEADER COMPANY. Pesan Jack Welch yang pertama adalah mengajak perusahaan menjadi nomor satu. Untuk menjadikan perusahaan berkelas dengan brand name yang tinggi, dibutuhkan strategi diversifikasi usaha dengan kombinasi – kombinasi sinergis di antara bisnis yang baik.




















Existing Product
New Product
Existing Market
Market Penetration
Product Development
New Market
Market Development
Diversification


Namun demikian, tetap diperhatikan kesinambungan mutu dengan terus meningkatkan kualitas produk di mata pasar. Tentu saja, teknik dari pelajaran Jack yang kedua ini harus menjalankan bagian dari strategi Core Concepts of Marketing antara lain:

1. Target Markets & Segementation
2. Needs, Wants & Demands
3. Product or Offering
4. Value & Satisfaction
5. Exchange & Transactions
6. Relationship & Networks
7. Marketing Channels
8. Supply Chain
9. Competition
10. Marketing Environment

Berikutnya, secara berurutan pesan Jack yaitu fokus pada inovasi dan kecepatan dapat mengakselerasi perkembangan perusahaan. Dalam bukunya, Jennings & Haughton mengemukakan “… it’s not the BIG that eat the SMALL, it’s the FAST that eat the SLOW …” adalah sepenuhnya benar dalam era persaingan saat ini dimana semakin banyak musuh-musuh bermunculan, sehingga kecepatan adalah kunci utama memenangkan pertarungan.

Sebesar apapun perusahaan, Jack mehimbau untuk tetap berperan sebagai perusahaan kecil. Manusia adalah kunci keberhasilan suatu organisasi. Jika sebuah perusahaan menciptakan suatu lingkungan, dimana para pegawai dapat mencapai sasaran perusahaan dan sasaran pribadi secara serentak, maka efisiensi, loyalitas, dan antusiasme kerja pastilah tinggi.

Secara singkat, bisa dikatakan, bahwa motivasi dan efektivitas pegawai ditentukan oleh cara dimana pegawai tersebut dipimpin. Dan, semua itu erat kaitannya dengan kemampuan manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Pihak owner maupun manajemen perusahaan harus memiliki sensitivitas disiplin manajemen sumber daya manusia. Ada korelasi yang kuat antara efektivitas manajemen seseorang, dengan ketrampilan manajemen SDM. Manajemen SDM memberikan arah kepada manajemen organisasi untuk memenuhi sasaran organisasi maupun kebutuhan pegawai. Dan, selalu terbukti, bahwa satu metode untuk mencapai efektivitas manusia adalah DISIPLIN.

Daftar Pustaka:
Wuryanano, “The 21th Principles to Build & Develop Fighting Spirit”, PT. Elex Media Komputindo
Jason Hennings & Laurence Haughton, “… it’s not the BIG that eat the SMALL, it’s the FAST that eat the SLOW … - How to Use Speed as a Competitive Tool in Business”, Wall Street Journal, 2001

Labels:

Opini: Mengubah yang Sulit Berubah

Friday, February 6, 2009 by Eko Wahyudiharto

Tantangan kompetitif seperti globalisasi, kreatif dan inovatifnya pesaing, teknologi semakin canggih, dan modal intelektual membuat segenap jajaran perusahaan memikirkan kembali visi dan misi perusahaannya, kemampuan SDM-nya, dan membuat strategi yang handal agar tidak tertinggal atau bahkan hilang dari pasar persaingan.

Dalam bukunya, Jennings & Haughton mengemukakan “… it’s not the BIG that eat the SMALL, it’s the FAST that eat the SLOW …” adalah sepenuhnya benar dalam era persaingan saat ini dimana semakin banyak musuh-musuh bermunculan, sehingga kecepatan adalah kunci utama memenangkan pertarungan.

Menghadapi hal ini, organisasi dituntut untuk cepat tanggap (fast response) terhadap kondisi yang terjadi dan memiliki kemampuan untuk dapat menyesuaikan (adaptable) (Wortzel dan Wortzel, 1998). Organisasi masa depan adalah organisasi yang inovatif, adaptif, dan merespon dengan cepat perubahan yang terjadi (Chatell, 19965), sehingga organisasi akan mampu bertahan dan menang dalam persaingan. Disamping itu juga perusahaan dapat memegang kendali industrinya sendiri dan dapat menciptakan pasar di masa depan, kalau bisa lebih dulu tiba di masa depan (Hamel dan Prahalad, 1995), sehingga diperlukan pemimpin yang dapat meramu visi dan misinya, sumber daya manusianya, dan strategi bersaingnya untuk dapat menciptakan organisasi yang unggul. SDM dalam organisasi merupakan aset yang paling penting, karena salah satu tantangan kompetisi adalah modal intelektual. Perusahaan disini harus bisa merumuskan kompetensi inti dari intellectual capability (Urich, 1998).

sdm1_1.jpg

Rhenald Kasali Ph.D
Di dunia ini tidak ada sesuatu yang tidak berubah, kecuali perubahan itu sendiri

sdm1_2.jpg

John F. Kennedy
Change is the law of life

Kondisi Eksternal dan internal institusi sangat mempengaruhi kontinuitas organisasi. Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi harus responsif, adaptif dan lebih fleksibel. Salah satu strategi yang dapat dijadikan tumpuan sebagai alat perubahan adalah PEMIMPIN ORGANISASI. Pemimpin organisasi harus bisa menciptakan maksimisasi SDM dan rumusan strategi bersaing yang handal. Namun demikian, posisi pemimpin bukanlah dimiliki oleh segelintir orang berdasar jabatan, namun akan lebih baik diperuntukkan bagi keseluruhan elemen karyawan dalam perusahaan.

Peran pemimpin dapat diilustrasikan sebagai pengungkit sumber daya seperti batu yang kecil tapi memberikan kekuatan yang besar.

sdm1_0.jpg

Merubah sesuatu yang tampak berjalan konstan tidak semudah membalikkan telapak tangan. Dibutuhkan effort dan kerja keras di semua jajaran perusahaan. Tapi yang jelas, perubahan harus disikapi secara perlahan namun pasti. Target-target perubahan haruslah transparan sesuai dengan skala prioritas dan kajian serta analisa kebijakan perusahaan (SWOT) dalam rencana strategis baik untuk Jangka Pendek maupun Jangka Panjang.
Solusi berikutnya adalah dengan diberlakukannya pemberian reward & punishment untuk memotivasi karyawan dalam menghadapi situasi perubahan. Melalui kontrol dan strategi yang tepat, diharapkan perubahan dalam perusahaan untuk menghadapi persaingan dapat dilaksanakan secara efektf dan efisien.


DAFTAR PUSTAKA
1. Chattel, A. 1995. ”Managing for the Future”. London: Mc Millan. Press, Ltd.
2. Hamel, G. and Prhalad, C. K. 1995 ”Competitive in the Future”. Harvard Business Scholl Press.
3. Kasali, Rhenald Ph.D. 2005. ”Change”. Gramedia Pustaka Utama
4. Ulrich D. 1998. ”A New Mandate for Human Resources”. Harvard Business Review, January – February, 124-134.
5. Wortzel, H. V. and Wortzel, L. H. 1998. ”Strategic Managemet in the Global Economy

Labels:

Opini: Mengubah yang Sulit Berubah

by Eko Wahyudiharto

Tantangan kompetitif seperti globalisasi, kreatif dan inovatifnya pesaing, teknologi semakin canggih, dan modal intelektual membuat segenap jajaran perusahaan memikirkan kembali visi dan misi perusahaannya, kemampuan SDM-nya, dan membuat strategi yang handal agar tidak tertinggal atau bahkan hilang dari pasar persaingan.

Dalam bukunya, Jennings & Haughton mengemukakan “… it’s not the BIG that eat the SMALL, it’s the FAST that eat the SLOW …” adalah sepenuhnya benar dalam era persaingan saat ini dimana semakin banyak musuh-musuh bermunculan, sehingga kecepatan adalah kunci utama memenangkan pertarungan.

Menghadapi hal ini, organisasi dituntut untuk cepat tanggap (fast response) terhadap kondisi yang terjadi dan memiliki kemampuan untuk dapat menyesuaikan (adaptable) (Wortzel dan Wortzel, 1998). Organisasi masa depan adalah organisasi yang inovatif, adaptif, dan merespon dengan cepat perubahan yang terjadi (Chatell, 19965), sehingga organisasi akan mampu bertahan dan menang dalam persaingan. Disamping itu juga perusahaan dapat memegang kendali industrinya sendiri dan dapat menciptakan pasar di masa depan, kalau bisa lebih dulu tiba di masa depan (Hamel dan Prahalad, 1995), sehingga diperlukan pemimpin yang dapat meramu visi dan misinya, sumber daya manusianya, dan strategi bersaingnya untuk dapat menciptakan organisasi yang unggul. SDM dalam organisasi merupakan aset yang paling penting, karena salah satu tantangan kompetisi adalah modal intelektual. Perusahaan disini harus bisa merumuskan kompetensi inti dari intellectual capability (Urich, 1998).



Rhenald Kasali Ph.D
Di dunia ini tidak ada sesuatu yang tidak berubah, kecuali perubahan itu sendiri



John F. Kennedy
Change is the law of life

Kondisi Eksternal dan internal institusi sangat mempengaruhi kontinuitas organisasi. Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi harus responsif, adaptif dan lebih fleksibel. Salah satu strategi yang dapat dijadikan tumpuan sebagai alat perubahan adalah PEMIMPIN ORGANISASI. Pemimpin organisasi harus bisa menciptakan maksimisasi SDM dan rumusan strategi bersaing yang handal. Namun demikian, posisi pemimpin bukanlah dimiliki oleh segelintir orang berdasar jabatan, namun akan lebih baik diperuntukkan bagi keseluruhan elemen karyawan dalam perusahaan.

Peran pemimpin dapat diilustrasikan sebagai pengungkit sumber daya seperti batu yang kecil tapi memberikan kekuatan yang besar.



Merubah sesuatu yang tampak berjalan konstan tidak semudah membalikkan telapak tangan. Dibutuhkan effort dan kerja keras di semua jajaran perusahaan. Tapi yang jelas, perubahan harus disikapi secara perlahan namun pasti. Target-target perubahan haruslah transparan sesuai dengan skala prioritas dan kajian serta analisa kebijakan perusahaan (SWOT) dalam rencana strategis baik untuk Jangka Pendek maupun Jangka Panjang.
Solusi berikutnya adalah dengan diberlakukannya pemberian reward & punishment untuk memotivasi karyawan dalam menghadapi situasi perubahan. Melalui kontrol dan strategi yang tepat, diharapkan perubahan dalam perusahaan untuk menghadapi persaingan dapat dilaksanakan secara efektf dan efisien.


DAFTAR PUSTAKA
1. Chattel, A. 1995. ”Managing for the Future”. London: Mc Millan. Press, Ltd.
2. Hamel, G. and Prhalad, C. K. 1995 ”Competitive in the Future”. Harvard Business Scholl Press.
3. Kasali, Rhenald Ph.D. 2005. ”Change”. Gramedia Pustaka Utama
4. Ulrich D. 1998. ”A New Mandate for Human Resources”. Harvard Business Review, January – February, 124-134.
5. Wortzel, H. V. and Wortzel, L. H. 1998. ”Strategic Managemet in the Global Economy

Labels:

The Seven Habits of Covey

Thursday, February 5, 2009 by Eko Wahyudiharto

1. Be proactive.
Kebiasaan 1 adalah mereka itu selalu proaktif, berani menentukan pilihan dan tidak pernah menyalahkan orang lain atas kesalahan atau kesialan dirinya.

2. Begin with the end in mind.
Kebiasaan 2 bagi mereka yang selalu menetapkan tujuan hidupnya dengan jelas dan
setiap hari berbuat konsisten dengan tujuan hidup yang dipatrikan dalam pikiran dan hatinya.

3. Put first things first.
Kebiasaan 3 untuk mereka, orang-orang yang selalu mengelola waktu dengan benar. Lakukan sesuatu hal yang paling penting berdasar urut prioritas, bukan yang paling mendesak.

4. Think win-win.
Kebiasaan 4 memiliki arti kalau berhubungan dengan orang lain selalu punya prinsip
"menang-menang" . Tidak sedikitpun punya maksud mengalahkan orang lain atau dirinya yang mengalah.

5. Seek first to understand and then to be understood.
Kebiasaan 5 bagi mereka yang selalu memahami orang lain terlebih dahulu sebelum dirinya minta dipahami orang lain.

6. Synergize.
Kebiasaan 6 untuk mereka yang senantiasa bekerjasama dengan orang lain secara sinergis.

7. Sharpen the saw.
Kebiasaan 7 bagi mereka yang selalu mengasah tubuhnya dengan olah raga dan nutrisi yang baik; mengasah otaknya dengan membaca, menulis, berhitung, dan sejenisnya; mengasah hatinya dengan cara bersilahturami dengan tetangga, kerabatnya, bawahannya, atasannya; dan mengasah jiwa (ruh), spiritualitasnya dengan berdoa, mengagama, meditasi, yoga, berbagi serta merenung

Dalam buku terbitan tahun 2004: "The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness", Covey mengenalkan tambahan kebiasaan ke-8 yaitu:

8. Find your voice and inspire others to find theirs.
Kebiasaan 8 ini, Covey berpendapat, dalam era informasi dan ilmu pengetahuan yang
sekarang sedang kita jalani, menjadi orang yang efektif belumlah cukup. Lalu dia menyarankan jadilah orang yang "great" - agung, mulia & hebat. Kebiasaan ke 8 tersebut (yang ditulis dalam satu buku), yaitu "senantiasa berupaya menemukan voice (suaranya), dan mengilhami orang lain untuk menemukan suara mereka". Sebagai contoh, Covey menilai sosok Muhammad Yunus (orang Bangladesh yang baru-baru ini diundang oleh SBY untuk memotivasi pendirian usaha kredit mikro di Bali) yang berhasil mendirikan bank untuk orang-orang miskin di negaranya, adalah salah satu yang sudah berhasil mengaplikasikan kebiasaan ke 8.
Lebih detail lagi, Covey merepresentasikan kebiasaan ini sebagai pelengkap ke 3 dimensi dari modelnya yaitu sebagai berikut:

• Personal greatness.
Memberlakukan 7 kebiasaan dalam kerangka: visi, disiplin, sabar & perasaan.

• Leadership greatness.
Mengaplikasikan 4 aturan kepemimpinan dari model 7 kebiasaan, yaitu:
o Path finding.
Creating the blueprint.
o Aligning.
Creating a technically elegant system of work.
o Empowering.
Releasing the talent, energy, and contribution of people.
o Modeling.
To build trust with others. The heart of effective leadership.

• Organizational greatness.
Keagungan berorganisasi yang di alihkan kedalam suatu visi, misi & nilai yang akan menghasilkan kejelasan, komitmen, translasi, sinergi & akuntabilitas.

Labels:

Resume Teori Organisasi

Wednesday, February 4, 2009 by Eko Wahyudiharto

Antara Teori Organisasi, Pengembangan Organisasi & Manajemen SDM adalah satu kesatuan yang memiliki hubungan relasional yang erat dalam perilaku berorganisasi. Dalam perkembangannya, pemaknaan budaya organisasional sebenarnya telah mendapat tempat penting, khususnya dalam teori organisasi seperti halnya struktur, strategi, dan pengendalian sebagai upaya dalam pengembangan organisasi.

Dari definisi-definisi para ahli, dapat disimpulkan bahwa Pengembangan Organisasi merupakan:
a. perubahan berencana;
b. berorientasi kepada persoalan dan usaha pemecahannya;
c. menggunakan pendekatan kesisteman;
d. bagian integral dari proses manajemen;
e. usaha yang dilakukan secara terus-menerus;
f. memberikan perhatian utama kepada peningkatan;
g. berorientasi kepada pelaksanaan.

SDM sebagai salah satu faktor produksi dalam organisasi tidak lain merupakan unsur utama dalam menciptakan dan merealisasikan peluang, sehingga lembaga dapat mencapai taraf bermutu. Perencanaan dalam manajemen SDM sangat penting karena tanpa perencanaan yang matang maka tujuan dan harapan organisasi dapat tidak terlaksana. Manajemen SDM akan dapat berjalan dengan baik apabila dilakukan secara terencana, sadar dan sistematik guna menghasilkan SDM yang berkualitas. Ada 3 kategori kemampuan SDM yang berkualitas, yaitu kemampuan dan keahlian yang bersifat konseptual (conceptual skill), keahlian yang bersifat human (human skill), dan keahlian yang bersifat teknikal (technical skill).

RESUME ALBERT BANDURA
Organisasi merupakan suatu sistem yang berproses, artinya sistem tersebut tidaklah statis. Sebagai sistem yang berproses maka organisasi memiliki peluang untuk melakukan perubahan atas masukan ataupun pengaruh dari lingkungan sekitarnya. Untuk itu organisasi seharusnya terbuka terhadap masukan-masukan yang ada. Dikatakan terbuka karena sebagai suatu sistem, organisasi mendapat masukan atau dipengaruhi sumber energi dari lingkungan sekitarnya, misalnya modal, material, informasi, SDM (masukan/input). Masukan tadi diolah menjadi suatu hasil produksi melalui proses transformasi dan untuk selanjutnya diteruskan sebagai suatu keluaran (output) berupa barang atau jasa untuk digunakan oleh pengguna. Para pengguna itu nantinya akan memberikan umpan balik yang dapat berperan sebagai masukan dalam proses selanjutnya. Umpan balik tadi sesungguhnya berperan sebagai suatu mekanisme yang turut mengatur kehidupan suatu organisasi.

Tokoh dari Social Cognition Theory adalah Albert Bandura. Melalui berbagai eksperimen, Bandura dapat menunjukkan bahwa penerapan konsekuensi tidak diperlukan agar pembelajaran terjadi. Pembelajaran dapat terjadi melalui proses sederhana dengan mengamati aktivitas orang lain. Bandura menyimpulkan penemuannya dalam pola 4 langkah yang mengkombinasikan pandangan kognitif dan pandangan belajar operan, yaitu:
1) Attention, memperhatikan dari lingkungan,
2) Retention, mengingat apa yang pernah dilihat atau diperoleh,
3) Reproduction, melakukan sesuatu dengan cara meniru dari apa yang dilihat,
4) Motivation, lingkungan memberikan konsekuensi yang mengubah kemungkinan perilaku yang akan muncul lagi (reinforcement and punishment) (Huitt, 2004).

Teori pembelajaran sosial (social learning theory) dari Albert Bandura ini memberi fundamen justifikasi dalam soal kapasitas subyektif. Proposisi teori ini mengakui bahwa sifat individu adalah selalu belajar dari proses kontak sosial. Individu dalam institusi baru akan mempelajari dari praktek-praktek yang telah tersedia dari mereka yang sudah mapan. Bandura menyebutnya sebagai proses reproduksi perilaku (reproduction of behavior).

Labels:

Resume Five Factor Model

Tuesday, February 3, 2009 by Eko Wahyudiharto

Sangat perlu untuk diketahui bahwa selama 25 tahun terakhir, para psikologis telah menemukan cara baru guna menilai kualitas SDM yang dikenal dengan sebutan Five-Factor Model (alias Big Five). FFM ini mengasessment sisi personalitas dalam konteks lima dimensi karakteristik, yaitu:

1. Extroversion
Menilai tingkat keriangan, inisiatif & komunikatif. Bagi mereka yang mendapat skor tertinggi akan memiliki sifat mudah berteman, memiliki tingkat social dengan tanggung jawab yang tinggi. Namun, bagi mereka yang mendapat skor terendah, akan dominan memiliki sifat egois, pendiam & tak ramah.

2. Agreeableness
Menilai tingkat kerjasama dengan orang lain. Bagi mereka yang mendapat skor tertinggi, akan memiliki sifat ramah, hangat & empati yang tinggi. Bagi mereka yang mendapat skor terendah akan memilki sifat pemalu, penuh curiga & egossentris

3. Conscientiousness
Mengukur derajat atau wibawa seseorang dalam organisasi. Bagi mereka yang mendapat skor tertinggi, akan memiliki sifat jujur, disiplin serta motivasi yang tinggi. Bagi mereka yang mendapat skor terendah, akan memiliki sifat tak bertanggung jawab & membingungkan.

4. Opennes
Mengukur tingkat adaptasi sesorang akan informasi atau pengalaman baru. Bagi mereka yang mendapat skor tertinggi akan memiliki sifat gemar akan tantangan baru & kreatif. Bagi mereka yang mendapat skor terendah akan memiliki pola pilir yang konvensional, lebih memilih rutinitas & menilai sesuatu benar atau salah dari perasaan.

5. Neuroticism
Mengukur tingkat stabilitas emosi. Bagi mereka yang mendapat skor terendah akan memiliki pembawaan yang tenang, percaya diri & berwibawa. Bagi mereka yang mendapat skor tertinggi akan memiliki sifat cemas, rasa malu yang berlebihan, murung & kurang percaya diri.

RESUME FIVE MINDS FOR THE FUTURE
Howard Gardner dalam buku Five Minds for the Future , mendefinisikan 5 elemen pola pikir (minds) yang amat sangat dibutuhkan di masa depan agar kita sanggup bertahan, secara pribadi dan profesional, dalam dunia di mana globalisasi berlangsung sangat cepat, informasi makin menggunung, sains dan teknologi yang semakin dominan, serta munculnya benturan berbagai kultur. yang diyakini merupakan modal penting untuk membangun keunggulan.

Gardner sendiri merupakan pakar psikologi yang dikenal luas karena dia-lah orang yang pertama kali memperkenalkan teori kecerdasan majemuk (multiple intelligences). Melalui serangkaian riset yang ekstensif, Gardner menyimpulkan adanya 5 jenis pola pikir yang akan memiliki peran makin penting dalam perjalanan sejarah masa depan.

1. disciplined mind (pikiran terdisiplin)
suatu perilaku kognisi yang mencirikan disiplin ilmu, ketrampilan, atau profesi tertentu. Esensi dari pola pikir yang pertama ini adalah : untuk benar-benar menjadi manusia yang profesional, kita mestinya menguasai secara tuntas, komprehensif, mendalam dan terdisiplin satu bidang pengetahuan/ketrampilan tertentu.

2. synthesizing mind (pikiran mensintesa).
pola untuk mencerap informasi dari beragam sumber, memahami, mensintesakannya, dan lalu meraciknya menjadi satu pengetahuan baru yang powerful. Tanpa kecakapan memilah dan mensintesakan beragam informasi itu, kita bisa tergelincir dan tenggelam dalam lautan informasi. Information overload, demikian Alvin Toffler pernah menyebutnya beberapa tahun silam (lewat bukunya yang legendaris itu, The Third Wave).

3. creating mind (pikiran mencipta).
Pikiran ini menggedor kita untuk senantiasa merekahkan ide-ide baru, membentangkan pertanyaan-pertanyaan tak terduga, menghamparkan cara-cara berpikir baru, dan sekaligus memunculkan unexpected answers. Dan pola pikir inilah yang akan menemani kita untuk bergerak maju, progresif, demi terciptanya sejarah hidup yang positif dan bermakna (meaningful life).

4. respectful mind (pikiran merespek).
sebuah pola pikir untuk menyambut perbedaan pandangan dengan sukacita, dan bukan dengan sikap saling curiga. Sebuah pola pikir yang senantiasa mengajak kita untuk merayakan keragaman pandangan dan sekaligus menghadirkan empati nan teduh bagi pendapat/pikiran orang lain – meski pendapat itu mungkin berbeda dengan yang kita hadirkan.

5. ethical mind (pikiran etis).
Inilah pola pikir yang terus membujuk kita untuk berikhtiar membangun kemuliaan dan keluhuran dalam kehidupan personal dan profesional kita melalui pemenuhan tanggung jawab sebagai pekerja dan warga.

Labels:

Resume Habit #1 (Be Proactive)

Monday, February 2, 2009 by Eko Wahyudiharto

Be proactive merupakan kebiasaan pertama dari 7 habit yang menggambarkan mereka itu adalah orang-orang yg selalu proaktif, berani menentukan pilihan dan tidak pernah menyalahkan orang lain atas kesalahan atau kesialan dirinya. Dengan demikian, saya harus dapat mendefinisikan suatu permasalahan untuk dapat memberikan solutioning dalam pengambilan keputusan dan bertanggung jawab untuk hal itu.

Resume Habit 8
dalam era informasi dan ilmu pengetahuan yang sekarang sedang kita jalani, menjadi orang yang efektif dalam 7 habit belumlah cukup. Stephen Cohey menyarankan jadilah orang yang "great" - agung, mulia & hebat dalam habit ke 8, yaitu "senantiasa berupaya menemukan voice (suaranya), dan mengilhami orang lain untuk menemukan suara mereka". Covey merepresentasikan kebiasaan ini sebagai pelengkap ke 3 dimensi dari modelnya yaitu sebagai berikut:

• Personal greatness.
Memberlakukan 7 kebiasaan dalam kerangka: visi, disiplin, sabar & perasaan.

• Leadership greatness.
Mengaplikasikan 4 aturan kepemimpinan dari model 7 kebiasaan, yaitu:
o Path finding.
Creating the blueprint.
o Aligning.
Creating a technically elegant system of work.
o Empowering.
Releasing the talent, energy, and contribution of people.
o Modeling.
To build trust with others. The heart of effective leadership.

• Organizational greatness.
Keagungan berorganisasi yang di alihkan kedalam suatu visi, misi & nilai yang akan menghasilkan kejelasan, komitmen, translasi, sinergi & akuntabilitas.

Labels:

Resume Johari Window

Sunday, February 1, 2009 by Eko Wahyudiharto

Johari Window atau Jendela Johari merupakan salah satu cara untuk melihat dinamika dari self-awareness, yang berkaitan dengan perilaku, perasaan, dan motif kita. Model yang diciptakan oleh Joseph Luft dan Harry Ingham di tahun 1955 ini berguna untuk mengamati cara kita memahami diri kita sendiri sebagai bagian dari proses komunikasi.
Johari Awareness Model terdiri dari sebuah persegi yang terbagi menjadi empat kuadran, yaitu OPEN, BLIND, HIDDEN dan UNKNOWN.



- Kuadran 1 (Open) merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh diri kita sendiri dan orang lain. (Quadrant 1, the open quadrant, refers to behavior, feelings, and motivation known to self and others)

- Kuadran 2 (Blind) merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh orang lain, tetapi tidak diketahui oleh diri kita sendiri. (Quadrant 2, the blind quadrant, refers to behavior, feelings, and motivation known to others but not to self)

- Kuadran 3 (Hidden) merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang diketahui oleh diri kita sendiri, tetapi tidak diketahui oleh orang lain. (Quadrant 3, the hidden quadrant, refers to behavior, feelings, and motivation known to self but not to others)

- Kuadran 4 (Unknown) merujuk kepada perilaku, perasaan, dan motivasi yang tidak diketahui, baik oleh diri kita sendiri ataupun oleh orang lain. (Quadrant 4, the unknown quadrant, refers to behavior, feelings, and motivation known neither to self nor others)

RESUME KEBEBASAN BERPENDAPAT
Kegandrungan pada setiap prinsip-prinsip kebebasan individu makin besar ketika kebebasan berpendapat kerap dilukiskan sebagai kondisi ideal yang dapat mencegah ekses kekuasaan yang cenderung korup dan menindas.
Pertanyaannya, benarkah kebebasan-kebebasan tersebut, utamanya kebebasan berpendapat, akan mendatangkan kebaikan yang berarti dan menjadi salah satu solusi atas beragam masalah (solution of problems) atau justru turut menjadi bagian dari masalah itu sendiri (parts of problems)?

Ide kebebasan berpendapat dapat ditemukan dalam pasal 19 Pernyataan Umum Hak-Hak Asasi Manusia (Universal Declaration of Human Raight). Dalam deklarasi PBB itu dinyatakan: Kebebasan berpendapat meliputi kebebasan memiliki pendapat tanpa campur tangan orang lain; untuk mencari, menerima, serta menyampaikan informasi dan buah pikirannya melalui segala media yang tersedia, yang harus terlepas dari batas-batas negara.

Dihadapkan pada kenyataan ini, langkah selanjutnya adalah tidak mengakomodasi semua pendapat tersebut. Jika itu yang dilakukan, sama halnya dengan menggali kuburnya sendiri untuk menuju kehancuran. Padahal, yang harus dilakukan adalah menguji kebenaran masing-masing pendapat itu secara serius, jernih, dan obyektif. Pendapat yang terbukti benar harus diterapkan, sementara pendapat yang nyata-nyata salah dan menyesatkan harus disingkirkan.

Kebebasan berpendapat juga dapat menjadikan peran pemilik modal sangat dominan. Dengan dihilangkan dominasi institusional atas pers, bukan berarti ia menjadi lembaga otonom yang terbebas dari kepentingan. Persoalan yang dilahirkan kebebasan pendapat ini menjadi makin pelik manakala pers telah menjadi industri.

Labels:

about


A little something about me, the author. Nothing lengthy, just an overview.

Also a link to my profile may show up here.

Dominant Traits Johari Window

66% of people think that Eko Wahyudiharto is clever
66% of people think that Eko Wahyudiharto is friendly
66% of people agree that Eko Wahyudiharto is idealistic

All Percentages

able (0%) accepting (0%) adaptable (0%) bold (0%) brave (0%) calm (33%) caring (0%) cheerful (0%) clever (66%) complex (0%) confident (0%) dependable (0%) dignified (0%) energetic (0%) extroverted (0%) friendly (66%) giving (0%) happy (0%) helpful (0%) idealistic (66%) independent (33%) ingenious (0%) intelligent (33%) introverted (0%) kind (33%) knowledgeable (33%) logical (33%) loving (33%) mature (0%) modest (0%) nervous (0%) observant (0%) organised (0%) patient (33%) powerful (0%) proud (0%) quiet (0%) reflective (0%) relaxed (0%) religious (0%) responsive (33%) searching (0%) self-assertive (0%) self-conscious (0%) sensible (33%) sentimental (0%) shy (33%) silly (0%) spontaneous (0%) sympathetic (0%) tense (0%) trustworthy (0%) warm (0%) wise (0%) witty (0%)

search

recent posts

recent comments

labels

archives

links

statistic

admin